第四節、百思經營決策失誤的分析

1974年，百思召開了一個研討會，試圖從更客觀和更長遠的觀點來看百思所遭遇到的問題。漢羅在會上說：最主要的是，我們應該盡足夠的努力去轉移加州的社會觀點，因為那裏是我們最大的土地開發區的所在地，恰好也是最先改變的幾個州之一。一種特殊的社會風氣的轉變，例如環境運動，將對各個公司產生很大的影響，而我們卻變得不夠快。

漢羅在空頭支票式的銷售導致訴訟不斷上升後，就開始注意觀察土地發展事業。百思公司一反過去對業務員過度放任的態度，對業務員施加訓練，並且甚至派公司的職員假扮成顧客去試探，可見其問題之嚴重。公司全麵嚴厲地限製自己的銷售人員，針對產品的承諾、預付款等製定嚴格的銷售條件。這樣多的限製，導至業務員紛紛離去，尋找限製不多的地方。但一時間卻難以找到有經驗又對未來充滿活力的人才加盟公司，於是在原先的這股龐大的銷售力量消失之後，百思公司的銷售額更加減少，土地發展計劃的美好前景已一去無蹤了。

最重要的原因是社會環境的變化。這就是社會上廣泛興起的消費者保護運動和生態環境保護運動。隨著運動的開展，政府的政策、法規也不斷調整，麵對這種快速而持久的轉變，公司也應當積極配合，才可望在新的社會環境中取得成功，但百思公司卻忽視了這一點。它對生態運動的認識太慢，在一開始對消費者的抱怨也不當一回事，因而沒有即時在土地開發計劃上做適當的配合，也就沒有製定出更具彈性的行銷策略。這是百思公司的致命創傷。

另一個問題也是主要的，即百思內部的組織問題。60年代後期百思一直采用多角化經營，屬下的分公司享有過分自由的經營權，百思也盲目介入眾多領域。這樣的經營缺乏整體計劃性，即使一度快速成長，到了後期都不得不裁減緊縮經營範圍。這種多角化經營而又沒有健全的結構，是百思公司失敗的另一重要原因。