挑選領導人：當大班椅空出的時候

＊挑選領導人：當大班椅空出的時候挑選一位新總經理是一件微妙和冒險的事情。正如最近一些惹人矚目的失敗所表明的：錯誤可造成極深的破壞。那麽如何決擇？可能更重要的是，如何打好基礎？

2月舉行的達沃斯世界經濟論壇的一次會議上討論了這個問題。這是論壇的拿手好戲：一群來自全世界——德國、日本、瑞士和美國的企業大人物，對比心得、交流經驗。

獲普遍讚同的一點是，即將卸任的總經理無論有多大權力，人選應由整個委員會決定，這是很關鍵的。

正如ABB公司的主席和前任總經理柏斯·巴尼維克所說：“我們都是人，我們喜歡與自己相像的人。”委員會必須知道候選人，進行一次正式的年度複議更好。

他又說，“如果你沒有準備至少二個或三個候選人，你的工作就沒完成。”

美國信息集團DunandBradstreet的前任主席和總經理羅伯特·韋斯曼舉例說明了這一點的重要性。1996年，DunandBradstreet一分為三，這樣一下子就要找出三位總經理。

韋斯曼說，象許多總經理一樣，他每年都向補救委員會主席遞交一個信封，裏麵裝著如果他有一天發生不幸，他所推薦的接任人名單。更重要的是，他每年都與董事會複議6-8個最佳人選，對1-10個特點，例如領導能力，策略技巧，對風險的忍耐力等等進行評估和排名次。分開後的三家公司特點和發展階段各有不同，但可以為每家公司選出一位合適的領導人。現在其中的Cognizant公司由韋斯曼經營。

另一個達成共識的問題是：如果有可能，應從內部挑選總經理。巴尼維克說：“有強大文化的公司須到外麵找人，這是個失敗。你要尊重那熟知業務的人。認為一位專業經理人可以經營一切的想法完全錯了。經營雀巢公司的人不一定是經營ABB的合適人選。”雀巢公司主席和前總經理赫爾姆特·毛切附和說：“積累的經驗使你勝於其他任何有同樣才能的人。”

有些問題的見解各有不同。巴尼維克堅持說，在辭職前，不應該提名一位王儲，否則你會以跛腳鴨告終。

但是毛切不以為然，他提前一年宣布自己的接任者。至於跛腳鴨，他不屈地說：“我不擅長當跛腳鴨。”

如果上麵這些問題是公司普遍存在的，那麽其他問題則極具國別性。日本工業銀行主席黑川先生指出，他2年前把總經理的權杖移交別人，那時他已在銀行工作48年了。他的接任人在銀行工作了43年。另外，他的各位前任先輩仍回銀行，年齡最高的是93歲。他們的存在可能被視為改變的障礙。但近年來，日本工業銀行從國內邁向全球，由貸款銀行變成業務廣泛的銀行。黑川先生強調：“在日本，接拉是十分順利的過程。”

西門子公司主席赫曼·法蘭茲講述了一個十分德國化的問題。德國公司實行合作決斷，委員會50%的成員來自員工和工會，既然總經理的委任需要三分之二投票，那麽之前一定要工會同意這個選擇。

法蘭茲說，“有時這不是易事，為了說服他，你必須極細致地準備。那意味著我們隻能讓具某種社會能力的人坐上高位。在美國和其他歐洲國家就不必注意這個方麵，隻要是位好經理人就夠了。”

無論這些例子如何多樣化，它們都有一個共同和略為反常的特點：它們全是成功的例子。正如晚餐桌旁進行的非正式討論證明的：現實生活不總是如此簡單。

一位歐洲銀行的總經理有個麻煩。他快要退休了，接任人要在一群快到六十歲的人中挑出來。選其中任何一個人都會使其餘人或是離開，或是鬆懈下來直到退休。

一位管理顧問提出一個正相反的問題，他的一個美國客戶生意暢旺，利潤極高。但這家公司最近認識到，由於環境變化，公司的方向要完全改變。

總經理即將退休，而他的繼任人（行將60歲）是以前確定下來的。但方向的改變，意味著他不再是適合人選。

在他以下是一群三十多歲的人。如從中選出一人，對其他人的影響可能是災難性。而且，因為該公司在本行業處主導地位，外麵沒有適合的候選人。

一位美國總經理作出大膽的回答。他說，把公司賣了吧，在公司的危險不是人人得悉之前。

顧問說，如果可以進行這樣的交易，那麽總經理接班就不成問題了。當然這位顧問沒有透露該公司的名字。但這個故事很好地解釋了為什麽巴尼維克·毛切等人如此重視這個問題。如果走錯一步，會使公司蒙受損失。

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