單刀赴會

《三國演義》中，美髯公關羽凜然正氣，單刀赴會，震懾群將，千百年來成為膾炙人口的美談。在企業施用“單刀赴會”之策，是指經營者有意對企業的產品“砍枝去葉”，集中向單一產品或零件發展，形成主力產品，以高效率、大產量、低成本，大幅度提高市場占有率，獲得最大經濟效益。

世界“尿布大王”尼西奇公司的發跡就是“單刀赴會”成功的實例。尼西奇公司在日本九州福網縣，1922年創業以來，一直以生產和行銷嬰兒尿片揚名於世。

第二次世界大戰結束時，這家公司隻有員工23O多人，生產雨衣、遊泳帽、玩具、尿布等產品，銷量不大，經營很不穩定。

戰後的日本，經過經濟複興，國民經濟開始好轉，人民的生活水準日益提高，生活逐漸發生變化。有一次，尼西奇的董事長多川博在考慮公司經營方向的時候，看到一份日本人口普查的報告，得知日本每年大約出生250萬個嬰兒。他想，現在人們生活方式都在變化，如果每個嬰兒用兩塊尿布，一年就需要500萬塊，這是一個相當大的市場。如果把眼光放到國外，市場就更大了，而生產尿布，正是尼西奇公司的專長。於是，多川博決心放棄尿布以外的產品，把尼西奇變成專門生產行銷尿布的公司，集中力量，創立品牌。

多川博做出這一決策之後，尼西奇公司為了滿足日本戰後生育高峰，而帶來的對嬰兒尿布的需求，集中力量大力發展嬰兒尿布的市場，不斷研製新材料，開發新樣式，在激烈的競爭中站穩了腳跟。其他服裝公司雖然也生產尿布，但沒有尼西奇公司來得專業，因此，在市場競爭中紛紛敗北。尼西奇公司成為日本最大的尿片公司，占有了2/3的尿片市場。

尼西奇的經營者認為，中小企業的人力、物力、財力、技術都有限，如果什麽都想賣，到頭來勢必什麽也賣不成。隻有揚長辟短，另辟蹊徑，走專業化才有出路。嬰兒尿片雖然是個小商品，卻是民眾生活中不可缺少的東西，隻要根據消費者的需要提供，任何小商品都可以變成獲利良好暢銷貨，尼西奇公司走的正是這條路。它沿著專業化方向發展，經過幾十年努力，尼西奇的嬰兒尿片現在已是蜚聲國際的商品。日本幾乎所有的大百貨公司、超級市場，兒童用品商店裏，都陳列著尼西奇的產品。

現在，尼西奇公司雖隻有員工700多人，資本額一億日元，但是，它的年營業額高達7O億日元。這個資本、人員都很有限的企業，不僅是日本的“尿片大王”，而且是世界上最大的尿片專業公司。在歐洲、美、蘇聯、大洋洲及非洲市場上，都出現大量尼西奇公司生產的尿片，而且每年的銷售量以2O％的速度成長。

國內有許多中小企業專門生產種種零組件，尤其電腦的零組件，其產量之大，占世界第一位，品質之佳，足以和歐美大廠比美。其中的訣竅就是那些看來不起眼的小企業，發揮了“單刀赴會”的優點，形成了自己擅長的領域。

施用“單刀赴會”的要點是“單”，正因其“單”，所以，一些勢單力薄的小企業，能凝聚微少的人力、物力、財務，形成相對優勢，往往可以收到爆發式的成效。一根鐵針，重量雖小，但針尖處所施的壓力超過一輛汽車所施的壓力。

道理很簡單，因為鐵針的鋒芒集中於一點，汽車的力量卻分散了。與其分散有限的精力，勉強維持的多角化經營，容易被競爭對手一一擊破，不如聚力量於一點，經營單一的主力產品，以密集式的發展策略，建立起鞏固的市場經營堡壘，收到針尖壓力效力。寧精勿雜，寧專勿多，應是中小企業在市場競爭的夾縫中求生存的良策之一。

“單刀赴會，**”，在決策時除了應考慮產品專業化外，還應考慮零件專業化和技術專業化等。隨著生產專業化和協力生產的發展，一些專業化中小企業已經成為大企業零件加工基地和地區經濟的支柱。例如，日本機床工業有43家服務的大企業，直接與它協力的中等企業有1013家，而為這1O13家小企業服務的又有10869家。美國中小機械製造業六成以上是生產零組件。“隻要能大量生產，大量銷售，哪怕是極便宜的東西，都有可觀的利潤可賺。”這已成為決策“單刀赴會”的基本思想。當然，任何事物都有利有弊，施用此策，必然導致企業經營穩定程度下降，因而可能招致較大的經營風險。但是，風險正是迫使在競爭中勇於進取的動力。隻要看準方向，不斷進取，揚長避短，積極發揮中小企業相對優勢，創立品牌，提高產品知名度就能在競爭中轉劣勢力優勢，使企業立於不敗之地。