管理中最重要的事情
阿爾福萊德P·斯羅恩JR
每一位經理人遲早都會認識到他本人不可能對每一個需要做的事，事必親躬。在認識到這一點之後，他就第一次成為一個經理，能夠控製製眾多的力量。這種必要的轉變發生在我身上，是在我協助約翰·哈爾特完善他的台球生產機製時。當時有的一些專利是用他的名字，有一些是用我的名字。像這樣的工作，包括強化集中學習等，可以以一個個人的力量來完成。
隨後，汽車工業初露倪端。我們認識到，僅僅為體育運動製造象牙台球的最原始動機可以轉變為用鋼材生產滾軸，以用於更為廣泛地用於更常見的商品。
那時的旋轉軸根本不像現在這樣理所當然。最早的設計是基於這樣的假設，即汽車有一個簡單的塗油的象劍一樣的輪軸。但是這種假設不久便消失了，因為汽車的車速在飛速上升。出售滾軸給汽車工業的先驅製造者們成為很容易的事。
通過直接的長期接觸，我可以一個人作掉大部分的銷售工作。在這方麵，又一次，我作為一個個人可以成功完成自己的工作。一回到商店，我甚至可以幫助規劃工廠。
但在那裏，個人完成工作的能力不足以應付了。哈爾特先生和我都不能單槍匹馬地完成生產。如果我們希望將事情作好，就不得不依賴其他的人，激發他們的個人工作熱情，同時使大家良好地合力協作。
直到那時，我是一個工程師，一個設計師或者一個推銷員——但不是一個經營者（經理）。即使一個最基層的經理也必須學會如何去激發與他一起工作的人的工作熱情。
自然，我的態度的轉變不可能一夜之間完全轉變。我們從某種意義上說是掙紮前進，就像一個男孩被扔到水中去學遊泳一樣。但不久，我們就得出了這樣的原則：工作必須由他人完成。基於這一樣的認識，我們不得不想方設法去激發工作者的動力。
這仍然是我所學到的最為重要的因素——即促使工作者既懷著個體的熱情和動力去思考和工作又能和其他人進行很好的協作。
這條原則在我所管理的後來的別一個更大的單位，同樣重要。而在再後來的一些單位亦是如此。我發現這條原則在所有的行為中都非常要，不管是生產，設計規劃，購入或銷售，甚至當一個單位隻有幾個人也是如此。
我認為，我現在所管理的公司，如果沒有對個人動力的激發，那將是不可想像的。
當通用汽車公司形成之時，它是一家私人擁有的公司，擁有證券或控製著各種公司的證券。它現在完全擁有這些公司的財產。它現在不僅是一家私人擁有的公司，而且是大規模經營公司。這家公司已變成合並組成的大公司。但是有一件事情，我們是永遠不會使之合並的。我們合並了許多工廠和獨立公司的資產，形成一家大的聯合企業以進行金融管理。但我們永遠不會合並各個單位的全體員工。我們已經讓各個單位員工充分發展他們自己的企業精神和工作動力。我們今天的卡迪萊克公司已不僅僅是工廠，部門甚至是設計與專利的集合體，它是人的集合體。我們可以拆毀卡迪萊克工廠的大樓，然而我們卻可以使得我們的卡迪萊克汽車在我們組織中完好無損。因為他們已習慣於組裝汽車。在生產組裝線的團體工作中獲得訓練。工作至上的巨大熱情的信念，把他們結合在一起。他們被留給自由的空間通過他們自己的熱情來發展它，所以他們感到那都是他們自己的。布克或其他的我們的汽車也是如此。每一個公司都是通用汽車公司的組成部分，但是他們之間的關係不是合並而是協作。他們就象一支軍隊中不同的團或是一個團中的眾多的連。他們有一個共同的目標，但每一群體又必須保持自己位置和動力。
以這種方式，我們完成了大多數工作。每一個單位都在整個程序中完成一個特定的部分。事實上，我們眾多組成單元的每一個都在為特定群的顧客提供一種產品。這些顧客群按照產品的特定戰略價格分層，相應地作出劃分，從1000美元以下到3000美元以上。我們生產的產品在同一價格層次上不會存在，自己彼此間競爭。
每一個單位都有清析明確範圍劃分，並同其他單位部門協調進行。所以我們的員工們都很願意與他人進行合作協調，而不失發揮本身功用的個體積極性。
我們肯定會遇到在如何對待我們的員工的兩種態度的選擇。我們不得不在兩種組織模式中選擇：合並還是協作。
在一種組織方式中，政策和方法在高層被決定，命令被傳達下去。
另一種管理模式來自於基層並且能夠激起個人的動力。
我們選擇了協作方式，這種方式甚至可以應用於我們的小公司。出於效率的考慮，我們有意選擇將眾中小規模的單位集合起來，使之很好地協調，而是形成一個大的合並的企業。
這樣，我們避免了很多大企業的錯誤，而從小企業的優點中獲益。
是否這些眾多的單位是成為擁有自己的決策者的分散的公司還是被一個一個地合並，每個工廠的總管理者有完全的決定權。無論他頭銜是總裁還是總經理，每個決策階層的首腦都絕對地為它的行為，它的成功與失敗負責。
甚至對來自最高管理者辦公室的建議，一個決策階層的首腦也有接受與拒絕的自由——即使他隻是偶爾拒絕。
開始，我們中的很多人認為這太理想了，以至不可能成為真的。有些人害怕既使我們希望這麽作，但我們也不可能真正實行。他們試探性地發動他們的大腦作出重要決定，但同時又總是留心，最高管理者的決定，認為在某一時候會收至最高管理者的決定，或者收到一條與自己的決定相抵觸的命令。
這樣的事情是不會發生的。我們不會發布命令。自從我成為這家公司的執行首腦，我從未發布過一條命令。
總裁的取權包括發布命令，但我從未使用過它，也不打算使用它。命令可以從不同的主式產生，以後我會作解釋。
當我的經理們看到我並不頒布命令或行使否定權，他們開始與更有信心地作出決定。一旦確定他們的計劃是與公司總的政策是致的，他們便立即將他們的決定付諸實踐。他們開始更自由更有效地思考和行動。
很多次，我們感到強烈的**去插手介入，按照更快的方式，按照我的思維方式去做事情，但我們還是使用了耐心。如果，在任何時候，我或者總裁辦公室的任何其他人介入，突然發布一個命令，我們的進步就會停止。人們就會證實他們的擔心。他們會不僅停止前進，並且會後退。他們會把所有的決定都留給我們來做。這些工作一個人或幾個人來說將會太繁重了。
所以，選擇我們這種作法是絕對必要的。我們沒有中間路線可走。我們不能一會采取這種方針，一會又采取另一種政策。我們不能主要采取一種政策，偶爾也有些例外。
我們從不發布命令。自我就任這家公司的執行總裁以來，我從未發布過任何命令。
我必須絕對地去鼓勵我們員工的創造動力。如果他們的權威是如此完全的。我們不需要強迫他們去使用他們企業內部的組織方式，盡管他們發現這些組織方式都是非常有價值的，而且推薦了他們。
我們努力在組織中盡可能地推行獨立和創造性的原則。我們甚至可以促使我們的機械操作工人和手工工人人們激發創造力。
隨著創造力的上升，我們需要團隊協作。甚至在工人們中間同時獲得創造力和團隊協作工作是很容易的。在我們的一些工廠裏，工人們是按照他們生產的量，以群體為單位支付工資的。二百四十七人一組，他們獲取的每天的報酬取決於通過這組人中最後一人所完成的汽車的數量。每個人為提高生產所作的一切將會在工資袋裏回報他們。我們對於薪水沒有限製，工人們對於生產量沒有限製。
員工們展現了他們的創造力。他們也顯示了團隊協作精神。如果一個員工可以幫助他的同事，或使利潤能更快地獲得，他可以這麽做了，可以得到批準及同事的幫助，這個組的生產量在兩年內將會上升百分之幾百。
我們相信通過其他途徑依然可以獲得利潤。
我們為勞工們設計了一個儲蓄金和投資計劃；為雇傭工人和雇傭管理人員設計了一個獎金計劃；為公司的經理們設計了一個經理分享利潤計劃。
這個計劃的第三部分是向公司股份的持有者們書麵解釋，在這些解釋中，下麵這些摘錄解釋了為什麽個體的創造性對一家企業的整個的成功致關重要。
公司大的有70個管理職位，公司必須依賴這些職位上的人以實現成功的企業管理。從實踐經驗和觀察你們的董事們相信這些職位上的管理者可以保證對股東們的利益及對公司的整體利益有一個更好的，更廣闊的，更體係化的理解。假如他們能夠被吸引到通過成為股東而成為股東的合夥的話。
在這樣的大型企業，我們的問題和我們的動作都是複雜而多樣的，資金的使用工廠的運轉都必須將公司整體的最大利益作為原則，不允許任何隻顧及自己的部門和部門決策；新的資金投放應當注入到能帶來最大效益的地方。
發掘、發展和保證人才在最重要的管理位置上，他們在這些位置上能夠行使很大的權力和承擔同樣很大的責任，而這又使得這些職位凸出現其重要性。
經理們能夠有效地處理他們的各種職位和決策的即時性問題是非常必要的。不僅如此，他們還能夠高瞻遠矚，正確理解為協調如此巨大企業各種決策後果和影響，所必需的決策；以此才能保證股東們高達50多億美金的資金投入，能夠得到有效回報。
我們很多的員工已因經濟收方麵而激起他們的創造積極性。同時也激起了他們在工作中的創造能力。創造積極性，在某一方麵被激起，也可以在生活的其他階段和方麵得到發展，影響一個人的每一個行為。
積極創造性必須在正確的原則引導下來完成。拿采購作例子吧。自然，在很多公司，我們擁有很多采購員，他們的采購原則是不確定的，甚至是搖擺不定的。這種狀況本身就可以反映出這是一種損失。我們需要創造積極的和正確的原則。但我不能頒布任何原則作為一個準則，不管它有多少正確。我不能在一個具體事情中跑去告訴采購代理，他應當怎麽做，因為不可能有時間在任何情形中都去告訴他應當怎麽做。我也不了解他的工作。
一年來，我研究了一個解決方案，我是偶然得到的。
我組織了一個采購委員會。10個人組成。其中5人是5家汽車生產公司的5名采購代理；這些公司的采購量占我們采購總量的60％。
我在10名固定成員的基礎上增加了兩名輪換名額
我們所有非汽車製造廠家又分成了兩部分：生產附件，如轉軸和起動裝置的廠家為一組。那些生產的商品並不外售的公司，如生產鑄件和玻璃的公司為一組。
那兩名輪換名額就分配給了這兩組，一組一個，但兩次連續會議不可以有同一個人參加。
這個委員會定其開會以交換信息和為決策進行投票。
這樣，我問保證了一個10名一線工作員工組的委員會，且與每名采購代理保護直接接觸。
輪換成員對於采購委員會作決策方麵並不起很大的作用，因為，他們在委員會內的時間不夠長，但是委員會對他們來講都非常有意義，因為他可以獲得一個更大的視野。這是一個培養人才及時發現人才的很好方法。
委員會決定購采政策，而不是總裁或執行首腦。
決策應由作出的人親自實行——共同製定決策的人是理解決策的人。
作為一位總裁的工作的一部分就是在下屬的各種企業成員中發展出決策。這對一個人來說，實在是一件很巨大的工作。如果我這樣工作，我很難勝任。如果有**式圖這樣作的話，他恐怕不久就要進瘋人院。沒有必要一個做這件事。當然，我對成為一個政策的個人指導知道的並不夠。
如果決策對一家企業確實有用的話，決策從哪裏來？來自企業本身。這是我們決策的來源。他必須來自那些每天與問題實際接觸的人。他們必須處理各種問題，無論是生產，銷售，服務或金融等。如果決策不適於這種情況，那麽就是錯誤的。我們的決策來自於基層。
機構中每一項可能都來自於基層。它必須來自於那裏，而且將在那裏被執行，如果它在那裏開始，將會被實行的更好，更快。
決策應由作出者去實行。如果說一個人比其他人更了解某一機製，那麽這個人肯定就是創造這個機製的人。共同創造決策的一群人更理解這個決策。
我們所製定出的另一方式，就是使用員工去家或谘詢顧問以發展出創造力，而不是壓製創造力。
我們擁有緊緊圍繞著公司，服務於所有子公司的頭腦敏銳的員工。
這些員工給出生產建議，宣傳建議，銷售建議，采購建議等。但他們把不同任何人強製命令作為一項原則。
例如，采購委員會中輪換成員中的一個人就是公司這些敏銳員工中的一個。他從采購部門中被挑選出來。
按照他向他服務中的智力，創造力和實踐能力表現，他們欣賞他給出的建議。他是他們的代理，而不是整個公司或總裁的代理或顧問。這在態度上，效果上有巨大差別。
因為我們所有的采購代理在製定決策時都是以正式合作的形式，所以他們很願意非正式的每天日常的接觸合作。他們彼此交換最新的價格信息。他們提出觀點把給出明智建議的同事作為誌願標據交換所。
現在，為什麽采購方式很少放到我麵前來已很明顯了。他們在該解決的地方由那些當時及之後實際操作這些問題的人解決了。
我們在銷售，服務，宣傳等的決策也是這麽做的，而且將繼續在其他功用上推廣這一方式。隻有他們被應用於問題產生之處，就能收到明顯的效果，然後，這種知識就會平行地傳給其他的人和公司，並向下滲透。
這種決策方式同自上發布命令完全不同，那種命令是由一個人的頭腦決定的，即使一個人可以對象我們這樣一家大企業做出正確的決策。他也不可使之立即被接受或者立即在理解和熱情的基礎上發揮作用。但是沒有一個可以對我們這樣一家大企業發布正確的決策。總裁的工作是不足對企業發布所有的命令，而是提供渠道。使決策在每天的具體工作中產生。
我們的員工相互學習如何經營，采購員們學習如何采購，例如，庫存的基本原則不可能太經常地被學習或太理化地被應用。我們現存與生產的比例在持續下降，而不打斷製造生產的連續性。在投資上利率的節省是巨大的，但更為重要的考慮，是由於原料價格下降而帶來的資金流失的風險。一個月的供應儲備可以完全沒有損失地起作用，而三個月或四個月的儲備在任何經濟蕭條時期都不會有多大用處，即使以很低的價格也難以有何作用。
我們的采購代理學會為生產的需要采購，而是為了投機利潤——這是我們的另一基本原則。他們互相學習點滴經驗如何把握現在的利益，如最低的價格，哪些公司提供最好的運輸，他們可以在哪裏處理公司廢物。
每一例外，都被從正常程序中挑出，放在十分凸顯的位置以使它能夠回饋到那些可以利用它的人那裏。這成了他們的共同財富。
所有的商業行為中，99％是常規性的。它們並不需要管理方麵的注意，除非是作匯總時，隻有1％的情況需要管理者注意。
通過決策1％的例外可以控100％的全部工作。通過對這些有問題的情況作出決策，那些浮現在正常程序之上的例外可以讓工作流程在它正常渠道內進行。同時，仍然保持進步勢頭。
我們設法使這1％的例外盡可能在他出現之處得出控製解決。這種得他們的工作盡可能正常。
我的辦公壓力非常小。這意味著，我沒有作過多的程序性的細節工作。他們從未出現到我們麵前。我的工作是非常努力，但它主要是針對例外情況或結構情況，而不是例行公事或過於瑣細的。
在所有的商業行為中，99％是例行公事，他們並不需要管理方麵的注意，除了到了匯總報告之時。
這也意味著——這比其他任何影響對我個人都更重要——我不會用連續不斷的細節問題去煩惱我的下屬，不會索要報告。我對全公司要的唯一一分報告是一月一頁的。
但，這一頁函蓋精華，例如庫存，銷售額，原材料更新，與一年中已完成的貨物及銷售的比率。
每月這一頁包含了剛過去這一月的實際數據和對隨後四個月的預測。為了寫這些數據，每位經理都必須對動作中的重大關鍵問題和利潤問題作出計劃，並告訴我們他的計劃。
每位經理過去的預測與他的對隨後的預測及他現在的成果以形成一個精確的報告。我們的員工在對將來的預測方麵越來越精確。
適用於大企業的個人創造力所帶來的利益同樣使我們的小企業獲益匪淺。
我們的員工有時會遇到一個商人有三四個推銷員，這些推銷員有相互交叉矛盾的工作目的，而不是彼此有共同的成功追求。的確，對一個商人來說有三四個推銷員並不算多，如果那種通過統治來控製員工的舊的工作方式能起作用的話。
而事實是通過統治來工作的方式，即使是隻有少數幾個人，也從未如激發創造力的方式有效。我們的商人們提高經營的方式是促進團隊協作，而這又是在激發個人創造性的基礎上，他們得到的結果同我們在許多大企業的作法是一致的。
在幾個月前的一個總經理會議上，這個問題被擺到他們麵前：“是否，我們這個聯合企業，一切都完全一條線上，合邏輯的，沒有任何重疊的？”“答案是”“不”，糾正措施就是砍去價格領域所有的重疊。
這要求每一位經理挑出一些他們的產品，自然，他們並不願意放棄習慣和個人自豪感。他們是團結的，他們選擇出最好的品牌和型號記在記事本上，列出1000美元以下，1000——2000美元，2000美元以上，拋棄了所有重複的產品。隨後，他們對其他價格檔次的產品也作了相同處理。結果是行列的每一部分都得到簡化，性能得到提高，成本與價格都得到削減。
每個人都在作他這個層次上最好的產品，在製造或出售他所能駕禦的最好的產品。
當我取得越來越多的進步時，我們的員工對他們自己的能力也越來越有信心，他們的生產，銷售，利潤也越來越有效率。
1921年1月，我們還是一個沒有組織性的公司的集合，今天，我們是一個團體。我們的團體大踏步地進入。1923年1月，下麵請看我們的成果。
在1923年的第一個六個月裏，銷售額上升。我在降低價格的基礎上仍然獲得了很好的利潤；下降的價格擴大了我們的市場，這裏為將來的穩定和經濟狀況作的一個很好的投資。我們工廠裏和迪特的實驗室裏的工程師們設計了改良措施，而我們工廠的員工立即將這些改良措施付諸生產。
我們的提高大大刺激了銷售，以致於在1924年之前，我們已提前一年完成了銷售任務。雖然結構部門已向我們保證將有一家新工廠及時跟上上馬，以滿足新增的需求。
阿爾福萊德P·斯羅恩JR
1875——1966
1923年，斯羅恩，被選為一家被喻為“沒有指揮的管弦樂隊”之稱的公司的總裁。對斯羅恩來說，這家公司是“由親朋好友管理的，決策總是建立在討價還價的基礎了。”這家公司就是通用汽車公司，它是強有權勢的杜邦（dupont）家族控製的。杜邦家族並不是很仁慈地解除了斯羅恩的前任——威廉姆C·杜蘭特，通用汽車公司的創建者。事實上是杜邦特為公司引進了——或者更確切地說是買進了——斯羅恩。斯羅恩，於1895年從麻省理工學院畢業，獲得電氣工程學位後，就加入新澤西州耐沃克哈爾特家族的滾軸生產公司。這家公司當時生產台球。斯羅恩不久就成為這家公司的擁有5000美金的投資者，並引導公司生產汽車上的滾珠軸承。1916年，杜蘭特插手，以一千三百五十萬美元收購了這家公司和斯羅恩。
接手通用汽車公司總裁之後，斯羅恩，放手推行他的具有天才創意的計劃：通過聯合控製實現權力分散，以減少重複操作和豪無意義的浪費及其它的“討價還價的現象”。他說，他的組織規劃藍圖，可以說是部分地模仿了美國憲法。促使斯羅恩管理概念成功的最重要和最明確的兩個因素是機會與動機：激勵機製。在公司獲得更大更多升遷的機會是通過分散下放權力來實現的。而通過建立於生成和節省成本之上的推行獎勵補貼來達成促進動機的目的。
在領導通用汽車公司30年後，斯羅恩寫了一本書《我在通用汽車公司》，這本書立即成為暢銷書，並成為管理實踐的必讀書。雖然此書在1963年出版時，距離寫作與準備付印長達10年之久，斯羅恩堅持直到書中所批評的每一個都已不在世了才同意出版。這是他經營哲學的延伸：“一位管理人不應在公眾場合批評他的下屬”。上麵的選文寫於1924年，當時斯羅恩接接任總裁隻有1年，但他精致細密的管理原則已經非常清析地形成了。