第三章 慧眼識英才（1）
這個職位誰能勝任
很顯然，我們不能把職位設計成隻有上帝才能勝任的職位。必須懂得，職務是要由人來擔任的，而人總是人，都可能犯錯誤，因此他們不應該設置那些不能由普通人來擔任的職位。
但是，我們常常會在企業裏見到這樣的職位。乍看起來，這些寫在紙上的職位都很合理，然而卻永遠找不到合適的人來擔任。一個原來很有才能的人嚐試了這職位，失敗了，又一個，又失敗了，六個月或一年之後，這職位讓一個個嚐試者都失敗了。
這樣的職位往往是在開始時為某一個不尋常的人設置的，而且這職位的設置是適合他的特殊氣質的。所以，這種職位通常要求具有如此氣質的人來擔任。但是，天下之大，卻很難找到這樣的人。一個人也許能夠獲得多方麵的知識和技能，但他們不能改變他們的氣質。所以如果一個職位要求具有特殊氣質的人才能勝任，那是行不通的，嚴重些說簡直就是在坑人。
因此，我們就有必要讓這條原則變得簡單起來：如果有兩個人或三個人，他們在原先的崗位上都表現不錯，但一到這個新的職位就都連續失敗了，那就可以認定，這個職位是沒有人適合擔任的了。這個職位的設置就必須重新進行定位。
例如，每一本教科書都這樣寫著，供銷經理部門應該擔當起廣告和推銷業務，而且是歸在同一市場(或產品)供銷部門主管的領導之下。可是，按照過去一些產銷多種商品的國營企業的經驗，設置這樣的供銷一攬子的職位是行不通的。這樣的企業需要在市場銷售和廣告兩方麵都要有很高的成效。而這樣的職位就需要具有多麵手才能勝任。這樣的人在世界上是很難找得到的。
國內某大學的校長職位曾經也同樣是這樣一個“不可能”的職位。至少據我所知，先後出任這所大學校長的人可謂不少，但成功者卻隻有少數幾個人，大多數人，雖然過去在別的大學擔任校長時也都非常成功，可在這所大學裏卻失敗了。
要說其他的例子，也許莫過於現在那些大跨國公司裏專管國際業務的副總裁一職了。起初，副總裁一職或許還能找到理想的人選。但是等到國外分公司的產銷業務成長到一定程度，比如成長到總公司產銷總額的五分之一以上時，“國際部副總裁”這個職位就變成不可能擔任了。於是，或者不得不按產品類別來重新調整機構，或者是不得不按照主要市場的經濟特征來調整機構，例如，在有些跨國公司，國際部副總裁這一職位被分成了三個職位，一個管理在工業化國家中的分公司的業務，一個管理發展中國家的分公司的業務，另一個管理其餘不發達國家的分公司的業務。有幾家跨國化工公司就是走這條路線。
在今天，某些大國的駐外大使館業已陷入類似的困境。駐外使館變得如此龐大，以致其業務之廣泛、困難和繁雜，實在令人頭痛，弄得那些身為大使之人，卻根本沒有時間和心情去從事他的首要工作，例如沒有時間了解駐在國的國情，駐在國的政府、政策和人民，以及使駐在國了解、認識和信任他自己等。
有成效的管理者首先要確保他所設置的職位是合理的。如果經驗告訴他這職位太難擔任，他也不想尋找天才來做不可能做的事，那他就會把職位進行重新設置。他懂得企業裏的用人試驗不是一種考天才的試驗。惟有使平凡的人做出不平凡的事，這樣的企業才是良好的企業。
一樣長，怎麽量
尺有所短，寸有所長。人有所長，也有所短。如果一個領導的手下個個都是天才，都是人才，多才多藝，完美無缺，這個領導也就太好當了!事實上完美的人才是不存在的，也正是這一點缺陷考驗著一個領導用人的才幹：一個不合格的領導，隻會用人之短，而不會用人之長；一個優秀的領導，則會用人之長，而不會用人之短。這種差別是領導用人的重要原則，不可違背。
善於管理的領導應當知道下屬的優點和缺點，並在適當的時候和恰當的位置上運用其人，這樣就可以做到揚長避短了。在這裏，我們先從性格出發，來分析下屬的行為特征，從中分辨出下屬的“長”與“短”，以便給領導用人起到參照作用。
1．性格堅毅剛直的下屬，長處在於能夠矯正邪惡，不足之處在於喜歡激烈地攻擊對方；
2．性格柔和寬厚的下屬，長處在於能夠寬容忍耐他人，不足之處在於經常優柔寡斷；
3．性格強悍豪爽的下屬，稱得上是忠肝義膽，卻過於肆無忌憚；
4．性格精明慎重的下屬，好處在於謙恭謹慎，卻經常多疑；
5．性格強硬堅定的下屬，起到穩固支撐的作用，卻過於專橫固執；
6．善於論辯的下屬，能夠解釋疑難問題，但性格卻過於飄浮不定；
7．樂善好施的下屬，胸襟寬廣，很有人緣，但交友太多，又難免魚龍混雜；
8．清高耿介、廉潔無私的下屬，有著高尚堅定的情操，卻過於拘謹約束；
9．行動果斷、光明磊落的下屬，勇於進取，卻疏忽小事，不夠精細；
10．冷靜沉著，機警縝密的下屬，善於探究小事，細致入微，卻稍嫌遲滯緩慢；
11．性格外向的下屬，可貴之處在於為人誠懇、心地忠厚；不足之處在於太過顯露，沒有內涵；
12．足智多謀，善於掩飾感情的下屬，長於權術計謀。他們狡詐機智，富有韜略，在下決斷時卻常常模棱兩可，猶豫不決；
13．性格溫柔和順的下屬，行事遲緩，缺乏決斷。因此這種人常常遵守常規，卻不能執掌政權，解釋疑難；
14．勇武強悍的下屬，意氣風發，勇敢果斷，但他們從不認為強悍會造成毀壞與錯誤，視和順忍耐為怯弱，更加任性妄為；
15．好學上進的下屬，誌向高遠，他們不認為貪多務得、好大喜功是缺點，卻把沉著冷靜看作是停滯不前，從而更加銳意進取。因此這種人可以不斷進取，卻不甘心落後於人；
16．性格沉著冷靜的下屬做起事來深思熟慮，他們不覺得自己太過於冷靜以至於行動遲緩。因此這種人可以深謀遠慮，卻難以及時把握機會；
17．性情質樸的下屬，他們的心地癡頑直露，行事直率。因此這種人可以使人信賴他們，卻難以去調停指揮，隨機應變；
18．富有謀略、深藏不露的下屬，善於隨機應變，取悅於人。因此這種人往往不易顯露其真實的想法，常常表裏不一。
以上18類僅僅是一個概括，不可能包容所有人，但其中已經大體表明這樣一個基本道理：下屬各有性格特征，皆有長短，關鍵在於領導如何根據工作的特性去精心安排下屬。一位下屬的優點是企業領導調控下屬的核心，其職責是合理搭配下屬的優缺點，否則就是不稱職的。因此，善於發現下屬的優點和缺點，並揚長避短，是一位企業領導不可忽視的用人之道。假如你是一位企業領導，不妨用歸納法逐個分析下屬，分別找出他們的長處和短處，使其各有所用。
金無足赤，人無完人
有沒有十全十美的人才?至少這個世上沒有，一定要找，等見了上帝再去問問吧。可是，有的領導卻執意要發現一個十全十美的人才，因而顯得對下屬過分挑剔、求全責備，結果，往往使下屬感到無法容忍。因此，作為一名力求獲得充足人力資源的企業領導，應當切記，不要對下屬求全責備!否則，就會給企業造成人才匱乏。
有人說，領導用人之大忌就是全麵要求下屬的工作能力都得到均衡發展，實際上這不是行之有效的用人之道，相反卻是一種苛求主義的領導觀念。實際上，金無足赤，人無完人，人各有所短，如果求全責備，挑剔缺點，就很難識別人才。一個人，往往長處突出，短處也突出。對於德才兼備，我們也不要絕對化，要做到看主流，在選拔人才時如果能見其所長，避其所短，就能識人用人，尤其要發現那些雖有缺點卻有才能的人。
一個人的優點和缺點常常是互相彰昭的。有時，甚至才幹越高的人其缺點可能越引人注目。例如一個人進取心強，敢冒險，敢闖前人沒有走過的路，有時難免有處理事情不周不細的毛病；一個人有魄力，有才幹，不怕閑言碎語，不怯習慣勢力，難免有時顯得過於自信和驕傲；一個有毅力，有倔勁，不達目的誓不罷休的人，難免有時主觀、武斷。對這些人，如果我們求全責備、棄而不用，那麽，就會失去一大批精明能幹，勇於開拓的人。克雷洛夫有一篇寓言，說一個人因為怕剃刀快，而棄之不用，改用很鈍的鐮刀刮胡子，結果不僅胡子沒有刮幹淨，還刮得滿臉是血。克雷洛夫最後寫道：“我看好多人也是用這種眼光來衡量人才的，他們不敢使用一個真正有價值的人，光搜集一幫無用的糊塗蟲。”
所謂“一個真正有價值的人”並非那種毫無缺點的人，而是指那些能在某一方麵非常突出的人才——這種人才能夠勝任其職，成績顯著。但是如果脫離這種人才自身素質的特點，隨意任用，往往是對其才能與專長的破壞，結果適得其反，事倍功半。
世間最為推崇的是德才兼備之人，古代甚至謂之為“聖人”。但是我們往往不能如願地擁有德才雙全之人，那麽就隻能退而求其次了。除聖人外，德與才的組合還會出現幾種類型：德勝於才者，可以稱為善人；才勝於德者，隻能稱為能人；德才皆顯不足者，人皆視之為愚人。所以現代用人不必都賢，取一則可。所謂“賢”，實際上就是指某人超出一般的工作能力。
以下是現代企業領導用人必須考慮的基本原則。
1．對有才能的下屬來說，不必一切方麵皆是出類拔萃的，重要的是在某一方麵要有突出的工作觀念和方法，而且在某一方麵有幾個才華超群者，正是構成現代企業精神的靈魂，可以推動企業的發展。假如有意圖地給這樣人才灌輸德育知識，簡直可謂如獲至寶。
2．對於受過教育而有專長的下屬，首先要求他必須忠誠正直，然後才要求他聰明能幹。如果是一個奸詐而又有才幹的人，這種人就不可接近。選用人才要堅持先德後才的原則。
3．沒有私欲的下屬，可以任用其管理政務。因為秉公行事是一個企業持續發展的內在原則。
4．對德才兼備實績卓著的下屬給以提拔，對德才低劣又無實績的下屬給以免職，對德才適中政績不突出的讓其原職不動。
盡管我們主張德才兼備，但是更希望把這種主張作為培養企業人才的目的，做到把有德之人塑造成有才之人，把有才之人塑造成有德之人，用寬容的態度鼓勵他們在某一方麵盡現其能，填補企業的“智力空缺”。因此，企業領導寬容地對待下屬，洞悉他們的才能和品性，盡其所能，盡其所用，是使企業全麵發展的動力。這種“整體原則”恰好與求全責備的狹隘主義相反，是一種非常有效的激勵原則。如果僅僅求全責備，隻會讓下屬寒心，破壞下屬的積極性和創造性，必然會對你避之惟恐不及，哪裏還談得上為你出謀劃策，貢獻才能呢!
螺絲殼裏做不成大道場
設立職位的標準應該是：對職位既要有嚴格的要求，又要有足夠多的任務。這樣的職位應該是對任職者才能的一種挑戰，同時它也應該有活動餘地，使凡是具有與該職位相稱的能力的人，都能夠得以發揮其才能，並產生確實的成果。
但是這條原則卻往往不為大型機構所采納。他們總想把職位的任務定得窄小一些。這讓人覺得，任職的人似乎是被當成了機械人一樣，隻是為了在特定時刻完成特定任務而已。事實上，我們不能隻是把人安置在職位上就算了事，任何較複雜職位的要求總是要變化的，而且常常是很突然的，原來完全適合這職位的人也會突然間變得不適合起來。隻有把職位的任務空間留得足夠大，有比較大的發揮餘地，才不致於把一個大活人捆死，才能使任職的人在情況變化時能適應新的要求。
這條原則特別適用於新任職的初級職員。不管他們的才能如何，這條原則都能使他的才能有機會得到充分的發揮。確定職位大小的標準應該是，它能否決定初任職的人的發展方向，並且能衡量他的能力及所作的貢獻。腦力勞動者在走上工作崗位之前，他是沒有機會發揮自己的才能的。一個人在學校裏隻能表示出他對未來發展方向的朦朧希望。年輕人隻有在實際工作中才能表現他們的才幹，例如在研究所、在教學崗位上、在企業中以及政府部門等。對一位腦力勞動者來說，作為他的同事和上級，重要的是了解他實際上能夠做什麽。
對於職位的設計，同樣重要的是要盡早了解這位腦力勞動者是否真的適合這個職位，是否做著合適的工作。我們有相當可靠的方法去測試體力勞動者所需要的技能。我們可以事先測試一個人是否適合做木工、機修工等，但這種測試對腦力勞動者不合適。對於腦力勞動者，需要的不是這種或那種技能，最多隻能對他的知識描出一個大致的輪廓。因此，對於涉及知識性工作的測試，隻能以實際工作的績效來衡量。
一個木工或者一個機械工的職位是由工藝工序來決定的，從一個車間到另一個車間，工藝工序的變化都相當微小。而腦力勞動者的才能能否對企業作出貢獻，不僅取決於他自己的專業知識和技能，還決定於企業的價值和目標。可能一個年輕人的才能適合這一個企業，而對另一個企業卻完全不合適，但這兩個企業從外表上看卻似乎是相同的。所以，這一個職位應該設計得既能衡量他自己，也應讓他能夠衡量這個企業對他的價值。
這條原則不但適用於性質不同的各種企業機構，也適用於政府機構、教育機構等等。對同一行業的不同企業，它也同樣適用。在現實中，我們幾乎見不到任何價值完全相同、對貢獻的重視程度完全相同的機構。一位管理人員在他的部門裏工作得很愉快很有成效，但是如果把他調到另一部門，那麽他在重新熟悉那裏的行政管理內容之後，他就可能會感到失望、頹喪和不知所措。
不少企業的經營管理者曾經試圖使企業裏的各個部門都遵守同樣的法規和用同樣的尺度來衡量，但不出三年五年，各部門又會變得各具“個性”了。每個企業每個部門都會因為業務的需要發展出自己的“個性”，在任用各級職員和專業人員時，都必然有其不同的行為要求，以便讓他們更有成效和作出更多的貢獻。不要試圖用同一個框框去套所有的職位人選。按圖索驥，保不定會讓你找來一隻癩蛤蟆。
年輕人特別喜歡變換工種，在西方大企業都有崗位輪換製度，而且這種變動也是為大家所接受的。一個人在一個機構工作超過十年以後，他想變動就會變得困難，特別是那些沒有什麽成效的人更是如此。所以一個年輕的腦力勞動者要學會盡早問自己這樣的問題：“照我的才能，這樣的工作對我是不是合適?這個部門對我是否合適?”
但是，如果他的初任職務的職責範圍太小、工作太簡單，而且所安排的職位剛好適合他那樣缺乏經驗的人，根本就不能檢驗他能還做些什麽的話，那麽，他就根本無法作這樣的檢討，當然也就無法回答這樣的問題了。恐怕我們的管理者們對這些處於低級職位的人也不能作出恰如其分的評價吧。怎麽辦?很簡單，崗位輪換!
也許有人會說：“這怎麽行?我們的業務太複雜了，那樣一來會亂套的。”借口!崗位輪換隻是為我們多提供一個發現人才的渠道，並不是說換過了就一了百了，試一下確實不合適還可以換回去嘛。實際上，不是這種機製不好，而是我們的某些管理者們太懶，太怕擔責任，因為新人換進來就意味著這些部門主管要擔負起更多的教育培訓的責任和義務。
過去有許多人對年輕的腦力勞動者進行過種種調查，例如對部隊中的醫生、研究所中的化學專家、工廠中的會計人員或工程師、醫院中的護士等作過調查，結果都是一樣的：凡是熱情工作從而做出成績的人，其職位必定是最能發揮其長處的，其職責也是最富有挑戰性的。而對工作不滿的那些人就往往以這種或那種方式埋怨：“他們沒有用我所長!”
有一些年輕的腦力勞動者，由於他們的職責範圍太小，不足以形成對他們的能力的挑戰，很快，這些人就會變得“未老先衰”、憤世嫉俗，因而一事無成。許多管理者到處訴苦，說許多年輕人過早地熄滅了他們的青春火焰。其實，應該責備的倒是他們自己，是他們把職責範圍定得太窄小，以致年輕人的青春火焰燃燒不起來。
請不要吹毛求疵
有一類專門挑下屬缺點和錯誤的上司，又可稱之為吹毛求疵的上司，他們自己未必十全十美，卻要求屬下十全十美。他們似乎有一種用下屬的缺點和錯誤來證明自己的眼光的心理習慣，或者在挑剔下屬的錯誤中得到權力的滿足，他們中有的全部樂趣似乎就在不斷地找到下屬缺點的過程中。這一類的上司，絕對不正常!
說實話，若非生活所迫，不會有一個人能容忍上司的這種近乎變態的行為，其結果要麽是走人，要麽是明哲保身，總而言之對企業不利!
事實上，每個人都有缺點，即使不挑它也還是存在，關於這一點，在本書中我們已反複地強調過。但是，除了缺點之外，每個人也還有長處，還有優點。領導正確的做法應是揚其所長，避其所短，而不要反過來，以挑下屬的缺點為樂!
十全十美的人在現實生活中是很難找到的，一般說來，識人之短容易，識人之長、能說人好話並非易事。作為領導者，就是要以求賢若渴的態度，對人才從大處著眼，從長處著眼，看人的本質、主流。鬆下幸之助說：“用人就是要用他的勇敢，必須盡量發掘部屬的優點。當然，發現了缺點之後，也應該馬上糾正，以七分心血去發掘優點，用三分心思去挑剔缺點，就可以達到善用人才的目的。”用人避其短。如果讓諸葛亮這個長於運籌帷幄、具有遠見卓識和氣魄的人去做決勝千裏之外的將士，跨馬揚刀，衝刺於敵陣之中，顯然是不可思議的。因為諸葛亮的專長就是出謀劃策，而上陣殺敵隻能是張、關、劉之輩所為。相反，如果把趙、關、劉三人放在諸葛亮的位置上，同樣是用人非用其長。
現代社會，專業分工日趨複雜，不要說古代的“通才”早已不存在。就是在某一領域也難以找到一位“萬事通”，因此，對領導來說，最好的辦法就是人盡其才，這就要求領導能夠對人才避短用長。
曆史上那些明君賢臣和具有卓識遠見之士，用人時都非常強調看主流、觀本質，而不計較某方麵的“過失”，這樣就聚集了一大批各具特長的人在他們的身邊，為他們事業的成功奠定了堅實的基礎。
一個高明的領導，不但不會專門挑下屬的缺點和錯誤，反而經常把下屬的優點挑出來給別的下屬看。
多鼓勵，少批評
每個人都會犯錯誤，犯錯誤的下屬希望得到的是領導的諒解和鼓勵，而不是諷刺和挖苦!諷刺挖苦是種刺!
有些主管看到部屬因工作不順利而誌氣消沉時，曾半帶揶揄地說：“為何這樣頹喪，失戀了嗎?像你這麽優秀的人，怎麽會有失戀的時候呢?”
聽到這種話，有些部屬會付諸一笑，但較敏感的則會回答你說：“不要諷刺我，好嗎?”
為避免長期影響工作情緒，當部屬遭到挫敗時，你應當這樣告訴他：“不要緊!把失敗的原因找出來，下次改進。以後你在這些地方要小心點兒。”
這樣的話，才能收到良好的效果，因為沒有人是喜歡接受諷刺的。
說話的方式也要因人而異，有時候同一句話會因對象的差異，而產生迥然不同的反應，這全視對方的性格而定。
以自我為中心的部屬(自信過甚型)——無意地訕笑，也會引起他強烈的反感。對付這種部屬，明指他的錯誤，是最好的方法。依賴他人的部屬(自信喪失型)——諷刺他，就如同將他推至地獄；而反複不停地責罵，更易使他失去信心，更加抬不起頭來。遇到這種部屬，惟一可行的就是盡量寬恕他，尤其要避免正麵的責難，事後再找適當的機會慢慢誘導他踏上正軌。
某公司一個部門裏的年輕男員工們都留著很長的頭發，有的披頭散發，好像叫花子；有的雖經過整理，但卻易被誤認為女子．總之，從外人的眼光看來，都是非常刺眼而不舒服的。
這個工廠的科長於是利用中午休息時間，將這些人一一叫來而諷刺他們說：“你這樣從後麵看像個女人。你看起來像個乞丐一樣。”
這一天以後，這些年輕人就盡量回避科長，絲毫不理會他的諷刺。
知道此情況後，另一科長立即召集這些年輕人說：“你們留這麽長的頭發，使我很傷腦筋，你們這樣不僅破壞了別人對公司的印象，而且別人還以為是我答應你們這麽做的，我實在吃不消。請你們盡快到理發店去剪短頭發，假如不願意這麽做的人，就請到我這兒來，大家好好商量。”
聽了這段話，這些年輕人都覺得很不好意思，他們心想若不去理發就要到科長那兒解釋，反而不好。結果，這家公司的長發現象就再也看不到了。
記住，諷刺與挖苦不但無法改正下屬的錯誤，反而會挫傷下屬的自尊!
不要吝嗇讚美
對待下屬的缺點和錯誤，在諒解之餘，作為領導應少批評，多讚美，而不是相反——批評多多，讚美的言詞則一句也沒有。
你可知道，在大多數的企業裏，領導們花很多的時間在挑部屬的什麽嗎?是的!我相信你完全答對了——挑部屬的錯誤，然後再花時間批評他的不是。一位領導如果經常重複這樣的事情，最容易導致部屬自暴自棄，造成上下怨恨，兩敗俱傷。
人人喜歡被讚美，不喜歡被批評。戴爾·卡耐基曾這樣說過：“當我們想改變別人時，為什麽不用讚美來代替責備呢?縱然部屬隻有一點點進步，我們也應該讚美他。因為，那才能激勵別人不斷地改進自己。”
盡量少批評，讚美可以多一點。
如果你想到處樹敵或使你的領導效益降低，你不妨在大庭廣眾之下指出某個人的錯誤。“你會使這個人感到困窘，以後他不但不願跟隨你，可能一輩子都不會原諒你!假如在場的人有支持他的，你的敵人就更多了!因此，絕對不要輕易嚐試!”有位研究領導學造詣極高的學者提出這樣的建言。
讚美是合乎人性的領導法則，適當得體的讚美，會使你的員工感到很開心，很快樂。這時候，你會經常聽到員工的心聲：他很清楚讚美我的表現，我就知道他是真摯地在關心我，尊重我，並且很熟悉我的工作內容。
同時，你會得到意想不到的回報，那就是你的員工感受到自己的表現受到肯定和重視時，他們會以感恩之心表現得愈來愈出色，愈來愈精彩。
一有機會就讚美你的下屬，永遠不要嫌多。讚美你的下屬，你可以用真誠的微笑來示意和表達，許多人都支持這樣的說法：微笑的力量，無堅不摧，微笑是最好的領導。當然，最直接的方式，還是用語言表達來讚美別人。
以下七個方法可以幫助你增進你讚美的能力。
1．培養關愛欣賞部屬的心態；
2．找出值得讚美的事情；
3．真誠；
4．配合你關愛的眼神和肢體語言；
5．一發現員工的優點，就立即讚美他；
6．讓員工知道你感到自豪高興的心情；
7．講究語言表達技巧。
依然有不少的領導普遍存在如此幼稚的看法，認為員工做好、做對是天經地義的，何須費神去讚美他們?至於做錯或做不好是不可原諒的，必須要立刻批評或責罵他們。我認為仍存有這種過時落伍想法的人，應該立即徹底去除如此錯誤的思想。
我們不是要你永遠不要批評、責難你的部屬。當你的部屬犯有過錯時，假使你不適時適地表達你的感受，那麽你就是在縱容、慣壞他，這是相當不智的管理手法。我們的主張是：做領導的不是不該批評部屬，隻是在批評時，要特別講求技巧。否則會具有破壞性。怎樣才是正確而有效的批評呢?以下七個方法相當管用，值得一試！
1．批評要對事而不對人；
2．具體地告訴部屬什麽地方做錯了；
3．讓他們清楚知道你對這項過錯的感受；
4．不要在第三者麵前公開責備他；
5．批評時，情緒不可衝動；
6．對女性指責時，最好采取較柔和的方式；
7．不要隻有批評而不讚美。
少批評，多讚美，這是幫助你的下屬改正缺點和錯誤的最好辦法。
時間是個很好的醫生
每個人都希望自己的下屬改正缺點，提高工作效率；但改正缺點不是一朝一夕就可以辦成的事，作為領導必須有耐心。
時間一長，對於部屬的一舉一動，就會不斷發現許多缺點。對這些缺點，身為領導的你，要耐心一一指導，你是責無旁貸的。
當然，從部屬的立場來看，他會認為你在故意找麻煩，或許有些人，正為了個人的問題在苦惱，你再去指正他，他的心裏一定很不是味道。因此，剛開始時，必須選擇一個他容易接受的話題，在適當的時機，予以指導。
部屬工作成績不理想時，原因有很多，此時所要注意的地方，有下列幾點：
1．有無任何阻撓；
2．是否有特殊的原因或隱情；
3．工作是否超越部屬的能力範圍；
4．是否部屬經驗不足，或用具、資料等準備不全以及情報欠缺等。
如果忽視這些因素，而一味地責罵部屬，就不是一個真能體諒部屬的好領導了，要是碰到內向的部屬，很可能他會一走了之，你要有這種心理準備。
假使部屬始終戰戰兢兢地在工作，偶爾發生錯誤，你也應該視若無睹，不要老是責罵，要站在部屬的立場，協助他們排除障礙，等到他們度過難關，再適時地給予一些勸慰，他必能接受。
有哲人說過，“耐心勝過一切動聽的言詞”，這句話一點也不誇張!
誰瞧不起誰
不要輕視有缺點甚至有缺陷的下屬。
相反，作為領導你要重視每一個下屬，隻有這樣，下屬才能盡力抑製自己的缺點，發揮自己的長處，為公司赴湯蹈火!
心理學家指出，沒有人想成為無名之輩，幾乎人人都希望被看成一個重要的人。然而，在今天這個機械化、集團化的社會中，一個人常常是辦公室裏的某個裝備或某個裝備的零部件。個性得不到表現，個人得不到重視，從而影響工作的積極性和主動性。
要克服這種弊端，一種可行的方法，就是作為領導者，把你的每個職員都當做一位重要的大人物來看待，使每個人渴望被重視的心理得到滿足，從而成為一種積極工作的推動力，甘心為你效力。
要做到這一點，可使用以下技術：
1．用心注意他人，防止造成傷害，如有傷害應盡力去幫助愈合；
2．鼓勵別人談論他和他的興趣；
3．讓別人都知道你重視地，以此確立他所渴望的特殊的身份；
4．記住一個人的名字；
5．把部下的一些人事問題當做重要問題來處理。千萬不要直截了當地對部下說“你不行”。
任何人都有自己的長處，隻是有的人發揮出來了，有的人沒有發揮出來而已，或者是長處少一些而已。作為領導者，要鼓勵自認為無能的部下，調動他們的積極性，讓他們幹出成績來。
如果領導從開始就認為某人沒有能力，部下就會認為自己怎樣努力都是徒勞的，因而失去上進心，產生消極情緒。結果，這些人便真的無所作為了。因此，領導者最好不要對部下使用消極語言。
在講出對對方不利的消息之前，可以先說，“我雖然不相信，但是……”
部下犯錯誤時，如果領導說“我就知道你會做這件事”，表示領導平常即對部下不信任。反之，如果改說“我不相信你會做這件事”，效果就大不一樣了，表示出領導對部下十分肯定的態度。因此，要說出對對方不利的消息時，最好的方法就是先聲明：“我不相信有這樣的情形，但是……”亦即在肯定對方平常的為人的前提下說出不利消息，以免對方懷疑你平常對他不信任。
重視下屬，不僅僅是在言語上尊重下屬，還包括放手讓下屬幹大事，即使下屬有某種讓人不放心的缺點也敢這樣做。這樣的領導，才是一個真正有魄力的領導。
你不是萬能的
有的領導，凡事以自我為中心，自己認為是好的就是好的，自己認為是壞的就是壞的。結果，他的下屬沒有一個不對他不滿甚至怨恨的。這樣的領導，絕對是失敗的!領導對下屬的要求標準定得過高，增加了下屬的壓力，也令自己感到不安。事實上，每人心中都有不同的標準，你認為好的，別人未必有同感，隻要事情本身沒有錯誤，就不應過分挑剔。
要求過高固然使下屬的信心受到打擊，但不明確的要求標準，同樣使人失去信心。例如一些領導喜歡憑心情判斷下屬的工作成績。心情不好時，盡管下屬多麽嘔心瀝血的報告書，他也認為做得不夠好。這種時寬時緊的要求標準，最令人氣憤。要求標準宜以該下屬的能力而定。例如一個初出茅廬的年輕小夥子，領導隻能要求他中規中矩的成績。相反地，一個經驗豐富、知識水準高的下屬，仍隻屬中規中矩的階段的話，就等於不合格了。
領導在托付任務時，應暗示所祈望的標準，這是給與員工一個依循，以及有輕微的壓力感，使其效率得以提高。
領導發出的指令要明確，不能模棱兩可，不能有“可能”二字的介入。有些人喜在指示句之前，加上“也許”的字眼，往往令人無所適從。例如：“明天有個會議，也許你應該去聽聽。”在下屬聽來，好像是可去可不去似的。如果不去的話，又怕是重要會議；但如果去的話，又怕是不重要的會議，阻礙了做其他事情。下屬總不能反問領導：“‘也許’即是應該去，抑或不去?”這樣問，無疑是批評領導的指令不明確，但是不問清楚，又怕被領導指為擅作主張。上述情況，往往會發生在許多低下層職員的身上。
明確的指令，包括做該事項的目的、內容、有關的時間和地點，以及建議的處理方法。有時候，領導本身的疏忽，令下屬不能預期做妥工作，反被領導指責。例如某領導對秘書說：“致電總行的張經理，約他下星期五到我的辦公室來。”秘書小姐如言電約，但對方稱下星期五要開重要會議，而他過兩天便要到外地出差一星期，建議不如將約會改在明天。秘書想將張先生的話向領導轉述，但是一連兩天，領導均屬假期，根本沒有機會提及。待領導上班時，秘書才將張先生的話複述，此時張先生已身在英國；該領導責怪秘書何以不早說，因為他找張先生，就是要商談有關他到外地後，有事相托的事。秘書感到沮喪，因為在這件事中，她根本沒有做錯或遺漏，問題隻是領導的指令不明確，欠缺了提及找張先生的大概目的，以致秘書在張先生提及去外地時，未能做出即時反應，要張先生直接與領導聯絡。
其實，該領導除了應該提及目的之外，也應向秘書透露如何才能找到他。許多人認為公事時間以外，不應該讓下屬騷擾；以致下屬有要事找他時，往往束手無策，隻有空著急的份兒，那麽辦起事來又焉能快捷呢?作為領導，命令下屬去做××事一定要附有一個明確的公正的標準，就如同考核一樣，60分才算及格。隻有這樣，下屬才能辦好事，且對你毫無不滿。