第二章 挖掘人才的潛能（5）

來一場擂台賽

擺一個擂台，讓下屬分別上台較量一番，誰贏了誰就得獎賞。為了獲得獎賞，下屬往往會使出吃奶的力氣，以求擊敗對手，在領導麵前展現全能。

我們之所以主張公正未必公平，是基於最有效的激勵精神，在於“有本事就來拿”。拿得到的人當然很高興，拿不到的人也不應該怪別人，最好再充實自己，以便下一次順利拿得到。

如果機會很多，每一位有本事的人都拿得到，那是真的公平。事實上機會常常不夠多，甚至往往令人覺得太少，以致有本事而沒有機會的人，不可能拿得到，因此有不平的感覺。“不給我機會，卻怪我沒有本事”，成為常見的抱怨。“看人家給不給，而不是我能不能”也是經常聽見的藉口。

公正地提供機會，有本事就來拿，但是機會不夠多，不能普遍地提供，所以不見得公平。這一次拿不到，等待下一次，公正未必公平，大家才能夠諒解。

實施“有能力就來拿”的激勵，首先要求每一個人，都要用心充實自己，使自己具有相當的本事。本事是什麽?主要包括合理的態度、自主的覺醒、人際的技巧、專業的智能、自我的定位、以及合作的心理等六大領域，總括起來，可以說是“做人與做事並重。”

做人的本事加上做事的本事，才是我們所需要的本事。一個人隻會做人不會做事，固然會造成一團和氣的人際關係，卻可能一事無成，毫無工作成效。一個人隻會做事不會做人，隻能夠在工作上有所表現，而每做一事便得罪若幹人，到頭來把人都得罪光了，處處有阻力。所以好好做事之外，還要好好做人，兩者並重，才是真本事。

公司所要做的，是把守新進員工進入的第一關，運用正確的方式來慎重甄選員工。不隨便進用人員，是確保工作成效的先決條件。新進員工，要用心逐漸深入了解，同時給予必要的訓練，並且適才適用，指派合適的工作。提供員工表現的機會，是公司的責任。員工在工作上若無表現的機會，就會覺得厭煩、不妥，不但挫折感愈來愈重，而且可能跳槽離去。

應該明確製訂工作的標準，然後公正地予以考核。業績優良的，依照規定給予獎勵，以資強化。這一部分的措施，如果做得合理，便能夠發揮激勵的效果。公司提供機會，在員工表現優良時，給予應得的認可或獎賞，使其獲得自我滿足，便是有效的激勵。

員工方麵，必須徹底地覺悟：拿得到不必驕傲，而拿不到則最好不要怨天尤人，應該反過來反思自己。

中國人特別重視反思自己，便是基於“改變他人不如改變自己，比較快速而有效”的道理。我們很難改變他人，不如改變方向，好好地調整自己，反而比較有把握。很多人喜歡怨天尤人，實際上怨天有什麽用?天毫無反應，怨也無濟於事。尤人則往往惹人反感，更增加以後對自己的阻力。怨天尤人，受害的多半是自己．

拿不到的時候，要平心靜氣，想一想“怎樣會如此?”既然公正而自己又拿不到，必須有一些弱點或盲點，最好再加充電以求突破。下一次拿得到固然好，就算仍然拿不到，也加強了自己的實力，對自己總有些好處。

充電到底是公司或員工自己的責任?答案並不一致。我們建議：員工最好明白，充電乃是自己的責任。一個人具備真本事，任何人都搶不掉，而且一輩子都可以用。希望公司培育自己，當然也是一種正確的觀念。不過自己的充電意願高昂，才是充實自己的有力保證。機會不會一生僅有一次，這一次拿不到，不必後悔。應該針對自己的弱點，力求充實，以便下一次機會出現，好好抓住。不要空自等待，而是把握時間充電，增強自己的實力，隨時有機會，馬上可以表現出來。不等待幹著急，空等待到時還是拿不到。一個人的本事最要緊，不可不利用等待的時間，及時充電。希望獲得合理的激勵，充實自己，實在是刻不容緩。

公司公正地提供合適的工作機會，員工有本事的就可以好好表現，獲得合理的激勵。否則便受到糾正、批評，甚至指責或處罰，獲得負麵的感覺。

可是，由於工作機會有限，不能普遍提供。所以工作指派時，隻能先讓某些主管認定有本事的人員來表現。於是得不到機會的人，就會抱怨“不給我機會，根本不公平”，因而引起不平之憤。

不公平是事實，合理性也不容置疑。合理的不公平，才是真平等。把有限的機會提供給有本事的人，可見人是不是有本事，要讓別人來認定。保持良好的形象，乃是一個人有本事的必要表現。適當地保護或增強自己的良好形象，讓主管放心地把機會交給他，才能夠在合理的不公平氣氛中，獲得有利的影響力。

競爭激勵，沒有公平，隻有合理。

興奮劑不能當糖吃

興奮劑畢竟不是萬靈藥，用多了就算沒副作用，至少也會產生抗藥性。

從某種意義上說，激勵是一種興奮劑。既是興奮劑，就必然帶來一些副作用，就不能當糖吃。那麽，在進行激勵的時候，哪些是“服藥須知”呢?

1．激勵不可任意開先例。激勵固然不可墨守陳規，卻應該權宜應變，以求製宜。然而，激勵最怕任意樹立先例，所謂善門難開，恐怕以後大家跟進，招致無以為繼，那就悔不當初了。主管為了表示自己有魄力，未經深思熟慮，就慨然應允。話說出口，又礙於情麵，認為不便失信於人，因此明知有些不對，也會將錯就錯，因而鑄成更大的錯誤。

有魄力並非信口胡說，有魄力是指既然決定，就要堅持到底。所以決定之前，必須慎思明辨，才不會弄得自己下不了台。主管喜歡任意開例，部屬就會製造一些情況，讓主管不知不覺中落入圈套。興奮中滿口答應，事後悔恨不已。

任何人都不可以任意樹立先例，這是培養製度化觀念，確立守法精神的第一步。求新求變，應該遵守合法程序。

2．激勵不可一陣風。許多人喜歡用運動的方式來激勵。形成一陣風，吹過就算了。一番熱鬧光景，轉瞬成空。不論什麽禮貌運動、清潔運動、以廠為家運動、意見建議運動、品質改善運動，都是形式。而形式化的東西，對中國人來說，最沒有效用。中國人注重實質，惟有在平常狀態中去激勵，使大家養成習慣，才能蔚為風氣，而保持下去。

3．激勵不可趁機大張旗鼓。好不容易拿一些錢出來激勵，就要弄得熱熱鬧鬧，讓大家全都知道，花錢才有代價，這種大張旗鼓的心理，常常造成激勵的反效果。

4．激勵不可顯得鬼鬼祟祟。激勵固然不可大張旗鼓，惹得不相關的人反感。激勵也不可以偷偷摸摸，讓第三者覺得鬼鬼祟祟，懷疑是否有見不得人的勾當。

主管把部屬請進去，關起門來密談一小時，對這位部屬大加激勵。門外的其他部屬，看在眼裏，納悶在心裏。有什麽大不了的事，需要如此神秘?因而流言四起，有何好處?

許多人在一起，主管偏要用家鄉話和某一部屬對談；或者和某一部屬交頭接耳，好像有天大的秘密似地。其他的人看他們如此偷偷摸摸，會不會產生反感?不公開可以，守秘密也可以，就是不必偷偷摸摸，令人起疑。暗中的激勵，我們並不反對，但是神秘兮兮，隻有反效果，不可不慎重避免。

5．激勵不可偏離企業目標。凡是偏離企業目標的行為，不可給予激勵，以免這種偏向力或離心力愈來愈大。主管激勵部屬必須促使部屬自我調適，把自己的心力朝向企業目標，做好應做的工作。主管若是激勵偏離目標的行為，大家就會認定主管喜歡為所欲為，因而用心揣摩主管的心意，全力討好，以期獲致若幹好處。一旦形成風氣，便是小人得意的局麵，對整體目標的達成，必定有所傷害。

目標是激勵的共同標準，這樣才有公正可言。所有激勵都不偏離目標，至少證明主管並無私心，不是由於個人的喜愛而給予激勵，盡量做到人盡其才。偏離目標的行為，不但不予激勵，反而應該促其改變，亦即努力導向企業目標，以期群策群力，有誌一同。

6．激勵不可忽略有效溝通。激勵必須通過適當溝通，才能互通心聲，產生良好的感應。例如公司有意獎賞某甲，若是不征求某甲的意見，便決定送他一部電視機。不料一周前某甲剛好買了一部，雖然說好可以向指定廠商交換其他家電產品，也造成某甲許多不便。公司如果事先透過適當人員，征詢某甲的看法，或許他正需要一台電動刮胡刀，那麽公司順著他的希望給予獎品，某甲必然更加振奮。

溝通時最好顧慮第三者的心情，不要無意觸怒其他的人。例如對某乙表示太多關心，可能會引起某丙、某丁的不平。所以個別或集體溝通，要仔細選定方式，並且考慮適當的中介人，以免節外生枝，引出一些不必要的後遺症，減低了激勵的效果。

上述有關激勵的原則，身為領導者必須牢牢記住!

對症下藥

激勵是不能鐵板一塊的，它必須根據不同情況靈活實施，體現一個“變”字。作為一個企業領導，在不同的場合，應根據不同’的下屬，采用不同的激勵方法。隻有這樣，才能收到最大的效果。首先，應該根據需要而變。

假設人有五種不同層次的需要，依次為生理需求、安全需求、所屬與相愛需求、尊重需求以及自我實現需求。當較低層次的需求獲得相當滿足，次一層次的需求便會主宰這個人的行為。

這五種需要，事實上沒有那一種需求可能完全得到滿足，但是相當程度的滿足之後，這一種需求便不再具有激勵作用。激勵時必須了解被激勵者的真實狀況，才能夠判斷他具有什麽需求。如果有適當的中介人選，不妨透過中介與被激勵者溝通，然後依據他的需要，給予合理的激勵。

激勵可根據不同的需要，可以采取自助餐式，讓不同的被激勵者，選擇各人的需要；而激勵者也要了解不同的對象，施以不同的激勵。

組織中不同階層的成員，也有不同的需求。一般而言，高階層比較希望大家尊重他，讓他覺得自己的確很高明，所以有不同意見，最好不要當麵頂撞他，否則他就會惱羞成怒。但是也不能不告訴他，不然他也會懷疑有人要看他的笑話。必須單獨委婉地規勸，使其認為自己在改變。

中階層要告訴他目標，讓他自己去找答案，把細節想出來，他才會舒暢。如果給他問題，同時或很快又給他答案，他就會失望，認為自己的能力受到低估。若是他想不出來，可以給他一些啟示，還是要他覺得自己找到答案。基層要清楚一點告訴他應該怎麽做，做到什麽程度就會滿意，最好有工作規範讓他按照規定去完成。成果符合標準要表示讚許，使其更加努力。

時間不同，激勵的方式也有差異。平常時期按照一般激勵，不必采取非常手段。除非發現原來的方法已經日久無效，必須擺脫老一套做法，這才全麵更張，改采新的方式，否則不可想到就變，形成特例。忙碌時期大家難免火氣較旺，耐力較差，這時要特別加以寬諒，不必計較細節，使大家得以忙而不煩。緊張時期情緒不安，主管經驗較為老到，應該設法給予安慰，盡量疏解大家的情緒，千萬不可以火上添油，更增各人的緊張氣氛。

危急時期有時需要特別措施，應該賦予更大的信賴，使其放心去做，否則他心裏害怕，勢必下不了決心。救亡階段正是重賞之下必有勇夫的時刻，惟有重賞，才有拚死把公司救活過來的毅力，不可吝嗇。單獨相處，比較不容易引起麵子上的難堪，可以諄諄善誘：主管規勸部屬，或者曉以利害，最好單獨進行。對上司忠言勸諫，如果欣然接受，就部屬而言，也是很大的激勵。不過最好選擇比較隱蔽的場合，不必讓第三者看見；若是不熟悉的生疏環境，更要留意隔牆有耳，以免流傳出去造成對己不利的阻力。

公開場合應該互相尊重，大家都有麵子，否則已經造成反激勵。尤其應該重視職位、性別或關係親疏，表現適當的態度。

熟悉的場合，要引導較為陌生的同仁，使其覺得相當親切。如果是私有的場合，例如同事的家，就應該主客分明。因為來者是客，不論其為上司或部屬，都要給予合適的招呼。任何場合，都可以配合身份實施激勵。

激勵必有反應，良好與否，乃是繼續或調整的關鍵。反應熱烈的時候，要不知不覺中把大家誘導到目標方向，使眾人的力量得以匯集。過分熱烈，有時還需要稍加冷卻，維持合理的程度，切勿把人力過度使用。

反應平平，要檢討原因，找出症結所在，給予適當的調整。反應冷淡，同樣要找出原因，然後對症下藥，予以化解。務使激勵所產生的反應，符合預期的要求。若是反應欠佳，那就應該修正激勵的方式，從場合、身份、時機、情勢等方麵來考慮，求取適當有效。

如果反應惡劣，要馬上停止。不能一意孤行，非堅持到底不可。透過適當人選，征詢有關人員的意見，待其反對情緒稍為冷卻，再做處置。

形勢的優劣，會影響激勵的功效。要激勵居於劣勢的同仁，隻要適度看得起他，表示好好工作，便不會辜負他，甚至可以用先柔後剛的方式，讓他覺得敬酒不吃吃罰酒，他也會提起精神，努力振作一番。至於居於優勢的同仁，難免自視頗高，必須盡量采取低姿態，使他覺得備受禮遇，甚至還要給予一些額外的好處，他才會不好意思而盡心盡力。

如果是雙方勢均力敵，最好的辦法，是率先尊重他，讓他戴上高帽子，他就會覺得自己好像真的高人一等，因而顯現若幹本領。麵對下屬，要特別注意“能發也要能收”，如果控製不住，最好不要過度激勵，以免一發而不可收拾，反而造成對己不利的形勢，在下屬麵前喪失權威，這就得不償失了。

激勵是一門藝術。作為一個領導者，應當學會用藝術的方法對下屬進行激勵：

1．明暗分開。激勵可公開進行或暗中交易，兩者都以正當而合理為適宜。暗中激勵不失正當，才是正途。

凡是大家看法想法一致，不易引起眾人反感，可公開激勵，目的在獲得大家良好的回應，以擴大影響。若是見仁見智互異，而又非獎賞不可，便暗中進行，以減少誤解或不滿。有些行為例如維護公司信譽而與外人打架，應該私下感謝，以防群起仿效。

普遍性的，可公開實施。特殊性的，除非眾所公認，否則以暗中為宜。牽涉到個人榮譽的，私下激勵；單位或團體榮譽，公開表揚。有關苦勞的獎賞，大家差不多，公開。有關功勞的獎賞，彼此相差頗大，最好暗中給與，以維護較差者的麵子，激勵其下次努力趕上。公開等於撕破臉，用“無所謂”來因應，就失去激勵作用。

2．公私分明。公家的金錢，做私己的人情，這是一種明得暗失的算盤。受惠的人，一方麵感激，一方麵有樣學樣，公私不分明。其他的人，看在眼裏卻怨在心裏，既然是公家的錢，為什麽不索性多花一些，連我也照顧在內?激勵者存心接受回饋，當然施恩望報。這種私相授受的激勵，不可能真誠持久。必須心中沒有施恩的念頭，更不希望個人獲得任何報答，才有實效。既然如此，就用不著假公濟私，以致公私混亂，甚至以私害公。

私人的事宜明說，花用自己的錢也要表明。不必墊私錢辦公事，否則也是公私不分明。私人恩怨不能公報，私人請托不能利用職權，更不可以存心勾結以圖謀私利，因為公私不分的激勵，到頭來必然公私兩蒙其害。

3．順逆分清。請將不如激將，有時逆的激勵效果更為宏大。不過完全逆取，也不見得有效。順逆之間，必須小心衡量。有些人順著請他幫忙，他會推三阻四，勉強答應，也似有天大人情。最好用反激的方法，故意把問題說得十分困難，暗示非他能力所能勝任，激他毅然自告奮勇。

有些人老於世故，便要順著激勵。先說明他的長處，以引起知遇之感，再表示借重他的才華，請他不必顧慮太多，他就會朝氣勃發，鼎力相助。關係很重要，交情不夠不宜隨便逆取。夠交情，好像順逆都能奏效。不過看場合、看情況、配合著考慮，該顧即順，應逆即逆，求其效果最佳，而且後遺症最小。以自己的優勢力來攻破對方的弱點。則順逆皆有所宜。

4．剛柔並濟。用剛硬的方式來激勵，多半建立在利害的基礎上麵；以柔軟的方式來激勵，則偏重於情誼。以情誼做出發點來實施激勵，效果較佳。所謂柔能克剛，正是此理。

柔不表示膽怯怕事，也不是推、拖、拉、敷衍了事。柔是用真誠的愛心來感應，使對方從柔中發出一股強烈的意願，自己奮發有為。

剛是一種果敢的作為，具有短時間的爆發力，當做非常的手段，比較有利。剛硬之後，如果再以柔軟來安撫，更能得人心。不可存心殺一儆百，因為人心惶恐，並沒有好處。應當處罰到什麽程度，若是難以判斷，最好從輕。應當賞到什麽程度，假若難以判斷，最好從優。若非證據確鑿，寧可從輕發落，不宜輕率冤枉。剛柔並濟，所重不在懲罰，而在教化。

5．動靜並用。動靜不是兩種相反的狀態，而是從此互相過渡的。動中含有靜態；靜中也有動態。活動過程多半比較引人注意，而活動前後的企劃，準備及溝通、協調，則容易被忽略。激勵者不可由於自己看得見的動態便加以重視，卻對自己看不見的靜態予以輕忽，以免厚此薄彼，招致不滿。

對於動態的激勵，必須掌握時機，把握重點，以配合活動的進行。靜態的激勵，可以定期或不定期在結束或過程中，指定專人或由某些人交互實施。無論動態、靜態，都要給予合理的激勵，使大家明白動態、靜態各有其貢獻，並無輕重之分，因而分別努力，共同朝向目標。動態應注意機動配合，靜態要普遍照應。前者重在時機，後者重在人員。動靜都要掌握人心，所以力求合理。

6．大小並重。大小兼顧，才能夠賞罰平衡，做到賞當其功，罰當其罪的地步。罰要向上追究，不論地位如何高貴，有過失就不能掩飾或開脫。賞應普遍推及基層，地位再低微，有功就不能忽視或遺漏。大小並重，賞罰明快，才具有激勵效果。

大功勞要隆重，以示禮遇。小功勞也要重視，因為輕視小功，大家就會希望奪取大功，以致小問題乏人注意，勢必釀成大禍害。大事應予特別獎勵；小事也宜合理獎賞。職位高的，固然要禮待他；職位低的，更不宜輕視他，以免引起反感。一大堆人受獎，要大場麵，大家一起接受激勵；少數人或單獨一人，不妨視實際情況，或公開或個別給予激勵。

在高明的領導者眼裏，激勵實在是一門絕妙的藝術，玩之於心，用之於行，無不賞心悅目!

要算賬也得先找我

作為一個企業領導，上司交給他一部分權力，同時也會交給他一部分相稱的責任承擔。沒有權力，當然不用承擔責任；但有了權力，就一定要承擔責任。世界上沒有白吃的午餐，也沒有不用承擔任何責任的權力。

權、責兩樣東西，猶如連體嬰兒，彼此不可分離。權力的大小，與領導所處的位置成正比關係：職位愈高，權力愈大。責任也一樣：職位愈高，責任愈重。責任是一副擔子，沒有足夠的地位挑不起來，沒有足夠的能力也挑不起來。

有的領導，希望職位愈高愈好，而責任則愈輕愈好——顯然這是不可能的。還有一類領導，對於權力和職位緊抓不放，對於責任則想方設法推卸了事——顯然這也是不可能的。個中原因，是由於他們缺乏承擔屬於他們的責任的能力和勇氣。換句話說，他們都是不稱職、不合格的領導。他們把責任推卸到屬下的肩膀上，結果隻會造成下屬怨聲載道，絕對的失敗!

在其位，負其責，這是一個顛撲不破的真理，也是一個不可改變的鐵的領導法則。責無旁貸，意思是說屬於領導的責任，絕不能推卸到下屬的頭上，讓下屬去承擔一切後果。

一般的主管，當部屬發生事故時，第一件想到的就是——如何隱瞞上司，或向上司報告。這時，難免會窺伺上司的臉色，以此作為自己行動的依據，圖謀保全自我。也許有些主管會反駁：“不!哪裏是這樣，我首先想到的是部屬的安全和受傷的情況，以及保險等問題，絕不會顧慮到自己……”然而隻要稍加注意，就不難察覺這是違心之論。

另一個例子是，當顧客向你提出不滿時，你首先想到的，是歸罪於部屬的錯誤或疏忽，然後板著臉說教：“這件事是怎麽一回事，你自己要負起責任，不要老是讓我替你向上司辯解……”

顯然可以知道，他是擔心上級的怪罪才這樣說的。

像這樣一個在顧客麵前點頭彎腰賠不是，而在部屬麵前瞪眼，是不夠資格做領導的。他應該誠摯地對部屬說：“那件事我已向對方表示過歉意了，一切責任由我來負，有什麽困難盡管對我說，希望你以後不要再犯同樣的錯誤了。”一個隻顧到自己利益的人，是絕對說不出這些話的。

再也沒有一件事，比做領導的為了保護自己，拚命想自我辯護，而不顧部屬權益更不應該的了。一旦當了領導，就不可隻想到自己，而要以全體為念。所有的行為和態度，應當以公司利益為前提，在不違背前提的原則下進行活動。假使一遇到非難或攻擊，就想到如何保身，老是動腦筋為自己辯解，這種一味推卸責任的作風，勢難贏得部屬的信賴。

要成為一個好領導，一是要摒棄這種自私的心理，不要窺伺上司的臉色，不要自我辯護，而做一個真正具有責任感的領導。二是在批評員工時，應該令員工感到這不僅是員工本人的事，也是管理人員本身責無旁貸的事。為增強員工的這種感覺，管理人員最好安排一個有利於形成和諧氣氛的環境作為批評的地點。如果因環境的限製不得不要求員工前來管理人員的辦公室時，管理人員則應注意下列事：

1．不要在辦公桌周圍踱來踱去；

2．不要若有所思地凝視窗外或天花板；

3．不要搜索抽屜；

4．避免接見訪客或接聽電話。

如果注意以上事項，則員工可了解此時他是管理人員注意力的焦點，這不但能縮短員工與管理人員的距離，而且也能減輕員工對管理人員批評的抗拒。

作為一個領導，責無旁貸應是他的標準作風。

要打屁股就打我的吧

一個高明的領導，會在指責下屬之前先問自己，這個責任是不是我也有一份?這叫責人先責己。這樣的領導，才是勇於承擔責任的領導，才能讓屬下心服口服。

部屬中，有些人喜歡任意中傷他人或排斥異己，像這類部屬著實不好管理，但做領導的，也不能因而置之不理。

這是發生在某貿易公司的事。某女職員對董科長報告說：“董科長，我每次給張股長倒茶時，他連看都不看一眼，也不說一句話，表情很冷漠，是否可請科長轉告他，應該善待女性。”

另外一家公司的一位年輕業務員對M經理說：“我們無論風吹或雨打，整日辛苦地在外頭奔波，回到公司時，那些舒舒服服、坐在屋裏辦公的科長股長瞧都不瞧一眼，也不點一下頭，令人感到很不舒服。”

的確，公司裏這些冷淡、以自我為中心的工作人員很多，但仔細思考，發出這些怨言的人，才真正是標準的自我中心型的人物呢!

對上述女職員的控訴，張股長的說法是這樣的：“她板著臉，砰的一聲，放下茶杯，茶潑出來了，也不擦。公文弄濕了也置之不理，像這樣，上司怎麽善待她?”

董科長聽了他的解釋，就對他說：“我知道了，我會叫她工作時態度客氣些，但是我要先和你約定，下次她端茶給你時，請你先說聲謝謝。”

然後，他對女職員說：“以後你端茶去的時候，要先打一聲招呼說：‘股長，茶來了。’或是‘股長，請喝茶。’否則，對方也許沒有注意到你。”

經過了這一番交待，第二天，情形就改善了，於是雙方都對科長表示：“謝謝你!對方很快就反省了。”董科長笑著回答說：“我並沒有責備對方，隻是要他(她)打一下招呼。”這一段話頗有要他們各自反省的意味。

至於後麵外勤人員的例子就更簡單了。M經理對他說：“這個問題很容易解決，當你從外麵回來時，先找股長大聲報告‘我回來了’，再到其他科長麵前說一次同樣的話，對方一定會說：‘哦!辛苦了!’”這年輕人於是搔搔頭走了，以後再也沒有類似的埋怨了。

責人先責己。如果你這麽做，你的下一級領導才有可能這麽做。

如果你平時是一個勇於承擔責任的領導，那麽，因某種客觀原因偶爾推卸一次責任，下屬也不會因此埋怨你。下屬的工作成績好，上司也有光彩；下屬有過失，上司也難辭其咎。最不負責的上司，是在下屬工作出錯時，即將全部責任推到下屬身上，而設法置身於事外。

下屬出錯，必然有許多因素。不依照上司指令，擅自采用其他方法行事者，當然是自作孽，但上司在這方麵，也有很大的責任。為什麽下屬自作主張，導致工作出錯，竟然也是上司的責任?原因是：

1．該下屬不信任上司的能力，也有不信服的意思；

2．上司未能定時要下屬做出工作進展報告；

3．上司未有了解下屬的個性；

4．上司平日沒有讓下屬發表個人意見的機會。

當然，無論屬於任何原因，下屬是不能逃避錯誤的責任。隻是作為上司的，當發生類似事件時，也應考慮本身的管理方法是否仍有需改善之處，而不應光是指責下屬的胡作非為。

有些上司想做什麽，根本連自己也未明確知道，就要下屬切實去做；而且不知道做了出來，對哪方麵有幫助。

例如北京一間快餐店的組長李×，他是一個月前才勝任組長之職的，為了顯承自己對快餐店有建樹，要下屬每天提早15分鍾到快餐店。他稱是趁那15分鍾，檢討昨天的員工表現，改善當天的服務素質。然而，一個星期下來，店員們怨聲載道，因為他們都不知道每天提早上班，對工作有什麽好處?而目標又能達到什麽程度?李×深知所提出的意見不為下屬所喜，也覺得提早15分鍾的行動對店方沒有什麽幫助，更不知道自己做事的目標。礙於麵子難看，他堅持繼續下去。北京的快餐店很多，員工的短缺情況頗為嚴重，一些本來在李×屬下的人，紛紛轉職到其他快餐店工作，隻有上了年紀的員工才留任下來，繼續為李×工作。

目標不明確，往往使下屬認為不值得多費勁，因為他們根本不知道怎樣才算是達到目標。正如船在河中央失去方向，朝那一方走都沒有信心。

上司的指導法則第一項，就是讓下屬明了做每一件事的目標，才能教他們知道怎麽樣循著方向走。例如快餐店的組長對下屬說：“希望每天的營業多加一成。”廣告部主管對下屬說：“這次的設計務要令某客戶滿意為止。”使下屬知道以某客戶的滿意為目標，從該人的愛好、品味、生活習慣著手，使預期目標加快達到。

上司的指導法則之一，就是讓下屬明了屬於他分內的責任，這樣，下次你因此而指責他他也會心服口服。

就是要“收買人心”

作為領導，如果你在下屬麵前一而再、再而三地推卸責任，那麽你的下屬遲早會對你產生不滿。要消除他們的不滿，你要做的就是改正過來，負起責任。甚至，你也可以向他們認錯(口頭或行動均可)，表示自己的誠意。

不論你是否是一個稱職的上司，你的員工或多或少地會有不滿，當他們向你提出一些利益要求時，你應如何處理?

事事應允根本是不可能的，公司也不會容許；事事反對，員工也會怪你不為他們爭取福利，久而久之，會令下屬形成一種消極的抵抗，當然不是好事。

譬如某女職員向你要求周六遲些上班，但由於公司有其規矩，所以你一口拒絕了。該位女職員見自己的要求被拒絕，而上司連原因也不問，所以對公司不滿，覺得上司沒人情味。其實她之所以有此要求，隻是希望在周六能親自送小孩去學畫畫而已。

遇到下屬提出一些要求或對工作不滿，上司一定要抽些時間，私下聽聽他們的意見。這樣做，除了可以及時緩和員工內心的壓力外，也可以了解一下日常工作分配是否出現不均，員工對工作上的編排是否有異議。在和員工交談時，態度盡可能祥和一點，避免以一種對抗式或質疑式的語調，使會談淪為互揭短處的謾罵。

同時，如你對下屬提出的問題，已有解決方法時，不妨首先把你的方法向他解釋，看看他是否滿意。即使仍有不滿，最低限度已表示了你的誠意。

就上述的例子而言，上司可提議該職員周一至周五延長工作時間，好讓她在周六可以有時間照顧孩子。這樣，便可以兩方麵都能照顧到了。

多和下屬溝通，多為下屬著想，多承擔一點責任，這是領導“收買人心”的最佳策略。

別把手下當替罪羊

喜歡推卸責任的領導，常用的一招就是指責下屬，把自己的過失和應負起的責任一股腦兒推到下屬身上。這種做法，簡直是一種惡習。

指責部屬，有時可以提高老板的聲望，有時卻會喪失老板的威嚴。為了督促部屬達成企業目標，指責是難免的，但也要考慮到正反兩麵的效果。

有位林先生，不論何事都搶著發表意見，所以很不受同仁的歡迎，大家都想找個機會整整他。一向看不慣他的年輕老板得知後，願意派給他一個重要任務，再找出他的缺點，當眾申斥了一頓。林先生根本不知道自己為何會挨罵，隻好委屈地接受了。

這並非是為了過失而責罵林先生，隻是老板有意要在眾人麵前顯示自己的權威而已。所以他根本不正視被罵者，眼光隻停在眾人頭上，並有示威之意：“你們看到了吧?林先生被我罵得頭都不敢抬了!”起初眾人很興奮地望著這一幕，但漸漸地了解老板的用意後，對他的反感立即產生了。

罵人至此，若能即刻停止，尚有保持責罵的價值。但若得理不讓人，而不知終止地一罵再罵，則林先生一旦萌發反抗的念頭，火爆場麵就無可避免地發生。而且眾人目睹此景，也會有某種微妙的改變，使原本對林先生的討厭化作同情。

指責必須要有正當的理由，更須付出誠心，否則有百害而無一利。雖然你指責的隻是眾多部屬中的一個，但卻會在眾人間引發連鎖反應，使眾人提高警覺。所以，千萬不可為了出風頭和推卸責任而找人開刀，這會產生極大的反效果，更降低自己的身份。

對一個負有達成企業目標責任的領導者來說，“部屬有失敗的權利”是很抽象、很難實行的。領導者有必要指責部屬時，一定是部屬的工作沒有做好，也就是說有了失敗的事實不得不糾正。如果所有的失敗都不能指責告誡，那就沒有機會可以糾正錯誤了。有些部屬認為：“人非聖賢，孰能無過?”而領導者也有人認為：“錯都錯了，再責備有何用?”這些顯然都是不妥的。在“不因失敗而指責”這句話中，包含了另一層意思，那就是說，你平時對部屬的指導不夠。

失敗時是否該責備部屬?這必須靠領導的判斷力決定。

以下情況下必須為領導者牢記：

1．不是惡意的動機。同樣是失敗，但如果動機不是惡意的話，都不應指責。指責的目的是糾正和指導，如果是無心或動機良好就沒有必要指責，隻須指導工作方法就可以了。反之，基於惡意、懶惰所造成的失敗，就須給予處罰。

2．指導方法的錯誤。由於上司指導方法有誤造成失敗，不應指責下屬，要先弄清楚責任所在。

3．尚不知道結果的事情。剛試著做或正在實驗中的事情，其結果尚不明確即加以指責，部屬可能就沒有勇氣再嚐試了。

4．由於不能防止或不能抵抗的外在因素而導致失敗。這種現象當然不是部屬的錯，部屬也沒有責任，沒有責任就不能指責。

如果指責隻會收到反效果，那麽惟有以鼓勵代之。同時，領導要負起檢討失敗原因的責任。

“若要人不知，除非己莫為”。你的惡習終究會讓上一級的領導知道，那時你悔之也晚矣!