第二章 挖掘人才的潛能（4）
捆綁不成夫妻
初看起來，“要合得來”似乎是狹隘的用人觀念，但是企業領導堅持“合得來”的用人觀念，並不是自私自利，或以自我為中心盲目用人，而是根據企業的切身利益和特征，尋找和製定適合企業發展的用人戰略，從中精選出吻合企業所需的大量人才。請注意，用人適己並不等於用人以私。所謂“私”往往是企業領導個人意願的滿足，或者說，所謂用人適己，就是使用人才時，以達成自己的心願和利益為目的。
為了理解用人適己，不妨先討論一下用人以私的10大現象：
1．明升暗降，從對手手中巧妙地奪取實權；
2．以鄰為壑，向領導轉嫁困難和災禍；
3．各個擊破，分期分批撤換對手的官職；
4．聲東擊西，假意威脅某甲的官位，實則奪取某乙的官位；
5．混水摸魚，乘混亂時機擴充自己的勢力；
6．以逸待勞，自己養精蓄銳，待對手疲憊不堪、元氣大傷時，再整倒對方；
7．收買人心，用不正當手段騙取大家的信任；
8．以怨報德，借助恩人的力量發跡，然後再整倒恩人；
9．以利誘人，用不正當手段拉攏腐蝕仇人，誘騙他為自己效勞；
10．為所欲為，不擇手段地達到自我欲望的滿足。
與用人以私相反，“用人適己”則要做到：
1．企業現在最需要什麽樣的人；
2．企業將來急需哪些人力資源；3．現有哪些人才能夠勝任企業急待解決問題；
4．應當怎樣把某個下屬安排或更換到適合其才智的工作崗位上；
5．應當解除哪些不適合企業發展進程和策略的“多餘人”。
公道自在人心
用人持之以公正，是企業領導博大胸懷的體現。這種精神往往在現實中遭到破壞，以至於用人以私成為滿足個人私利的手段。因此，有必要重新討論“用人要公道”的問題，力戒用人的自私和貪欲。所謂用人以公，與用人適己並不矛盾，它們動機一樣，隻是做法不同。
所謂用人要公道，是指使用人才時應當以企業整體目標或多數人的心願及利益為目的。做到用人公道，必須遵循以下準則：
1．用人不一定非得出於自己門下，而要從實際需要出發選拔、任用人才；
2．對內不褊袒親屬，對外不可以埋沒關係疏遠的人；
3．不把職位當人情私自送人；
4．按照職位要求選擇人才，因位設人，而不能因人設位；
5．用人不應出於私心而損害集體的利益；
6．和自己意見相同的人未必可用，和自己意見不同的人也未必可小看；
7．任用人才出於私心，重用私人，那麽不親近、沒有私人關係的人就會怨恨，使用人才有妒嫉心、懷疑心，那麽人才就不能安心工作；
8．使用跟自己關係並不密切的人，這才能成就大事；
9．不要用有才能卻用來辦私事、謀私利的人。
隻有用人以公，下屬才能有一種平衡感，才能有一種希望，才能有一種苦幹精神。領導所製定的計劃和策略才能讓下屬一絲不苟地去完成。否則，下屬就會在企業領導“私欲”的支配下，成為工作機器。看樣子，“用人以公”客觀上能夠激發下屬的集體意識和群體力量，因為公正本身就是檢驗的最高標準。
亮出你的信用記錄
“信”是一種忠實的品質。用人以信，才能不讓下屬產生怨恨，也才能讓下屬心甘情願地為自己效力。
所謂用人以信，就是對人以信任的態度加以運用。做到用人以信，必須具有以下理念：
1．授人職權，就是不要隨意剝奪；任人以事，就不要亂出主意去幹涉；
2．任用人的基本道理，關鍵在於不濫生懷疑；
3．用人寧可選擇的時候慎重，不能任用後而不信任；
4．領導用人要有寬大的胸懷，自然才有下屬歸服他；
5．合格的人才常來自長年擔任一個部門的職務的人；
6．天下不愁沒有有才能的人，而害怕有才之人得不到信任委用；
7．用人的方法就是任用他必須專一，信任他必須堅定，這樣才能發揮他的才能。
用人以信，領導必須做到言行一致，一諾千金，說到做到。一個講信用的領導，在下屬麵前威信不樹自立!
“誠招天下”是廣告套話，但對用人來說卻很實用。領導用人以誠，要做到推己及彼，將心比心，己所不欲，勿施於人。還是那句話：“誠招天下心”。所謂用人以誠，就是在用人過程中以誠相待。其要義是：
1．推誠相見，不玩弄權術；
2．使用人而不能信任人，這與不使用沒有兩樣；
3．任用別人要像任用自己那樣了解、愛惜；
4．任用人才不誠，那麽讒言就會出現，人就會產生異心，選拔人才的路不寬，那麽人才選用的正常途徑就會堵塞，而優秀人才就會被埋沒委屈；
5．使用人才，不要對他所做的每一件事情都懷疑，否則就是沒有誠意；
6．危險莫過於用人而又懷疑人；
7．不信任就不要任用，任用了就不要對之冷淡；
8．懷疑就不要任用，任用了就不要懷疑。
領導在下屬麵前做到以誠相待，下屬也會交出自己的心，所謂“拿我心換你心”就是這個意思。
如何做到“我心換你心”?
1．展現生命熱忱。一位領導者應該擁有的最基本的能力，乃是展現生命的熱忱。換句話說，員工喜歡與歡暢快樂及精力充沛的主管共事，而非與一個鬱抑消沉、經常陷入失敗頹廢思想的主管一同工作。美國前總統裏根便深知其中奧秘：領導者必須傾注全力，演出一個最具“成功形象”的優秀領導者角色——把活潑、愉悅的微笑麵孔，及積極、自信的堅毅精神散發出來。
當一個領導者，能以無比的鬥誌及歡欣的心情，來從事其“領導職務”時，無形中，就會營造出公司良好的組織氣候，激發光明與積極的組織運作力量。反之，當一個主管終日愁眉苦臉、唉聲歎氣，抱怨主管難為或是工作負荷過重，就會使整個公司陷入“低氣壓”中；久而久之，甚至會被員工所鄙視。
因此，身為一個主管，在走入辦公室之前，便須先問自己：是否已準備好“最佳的心理狀態”，來執行領導職責?不論在行政會議、專業研討、業務督導或平素閑聊，領導者皆要以活躍的心誌與動力，展現出工作與生活的熱忱。如此，領導者便可被稱為成功的企業管理人。
2．善用理性應對。每一個主管，都必須為他個人一時情緒性的謾罵與衝動，付出慘痛的代價。在一個精致分工的時代，領導者要能讓各類不同的專家，在意見分歧中，組合成一個生產團隊。這種結合的能力，來自領導者運用影響力的藝術。
3．不可或缺的人力投資。身為一個管理人，須知道如何通過開會、協調、個別督導、建立共識、激勵士氣、組織運作及氣氛營造來產生影響力，使每個不同的專家，能在愉悅的環境及最佳的心理狀態下，傾其所能，貢獻一己之長。當領導者能以沉穩、理性的方式，來處理人際困擾、業務壓力及危機事件時，就會贏得員工的敬重與信任。而領導能力的理性展現，強調條理清晰的思考、具體有效的處置，以及周全圓融的人際關係；而不是急躁地銷售個人專業與智慧，或逞口舌之能事，或蠻橫地運用權勢打壓員工。
一個專業技術人員與領導者不同之處，在於前者雖擁有專業素養，但卻常對團隊協調、管理督導顯現焦躁感；而管理者，卻必須是個能理性領導、經營團隊的人。
4．善用影響力。馬克·吐溫筆下的湯姆(《湯姆·索亞曆險記》的男主角)在粉刷籬笆時，能刻意壓抑住他內心的厭煩與懊惱，而裝出一副得意歡暢的樣子，吸引同伴心甘情願地交出玩具、蘋果，來換取粉刷籬笆的樂趣。湯姆這個小頑童在這裏所展現的，乃是一流的領導能力。先展現魅力——快樂粉刷的情緒，進而影響他人，在不知不覺中，也就幫助自己達成目標。
影響力，來自個人魅力及領導技術。首先，管理者必須清楚自己的角色就是一個“領導專家”。換句話說，“領導”是其“專長”，“領導能力”是特別的技術。
21世紀的領導者，必須是團體動力的專家，但不必是每個專業技術領域的佼佼者。
欣賞手下人
作為一個管理人，必須認識員工的外貌魅力、性格魅力及能力魅力，讓員工能各展所長，也使自己能充分發揮此三種魅力。
1．夕卜貌魅力。我們經常可以聽人說：“隻要看到那副嘴臉，就討厭!”“看到他，就令我惡心!”然而說這些話的人的嘴臉，通常都是咬牙切齒的——他們不知道，在此時此刻，自己先就喪失了外貌魅力。“看了不討厭”，是人際吸引的基本原則。事實上，每一個人在外貌上都有其特殊的魅力。
一位成功的管理人必須走出心理上的“直覺式”誤區——以第一印象取人，因為由個人經驗、感受、思考等複雜交織所衍生出的人際直覺，常常帶著極其明顯的主觀烙印，缺乏公正性、客觀性和接納性。
僅僅依據外貌來評定與員工之間的關係、距離、好惡，甚至以此斷定其能力之強弱，是人類的通病，是管理者所應避免的“框架”。尤其是東方人喜愛以麵相、步姿、指紋、血型等來評判一個人的品質和能力，難免落入宿命論的主觀陷阱，無形中設定人際界線，加強隔閡。
其實每一個人在外貌上均有其獨特之處，例如戈爾巴喬夫的胎記、林肯的胡鬢、甘地的肅穆、愛因斯坦的沉思，甚至海倫·凱勒的微笑，都不知不覺地吸引著人們。一位主管如果能學習著“欣賞”員工的外貌，無形中就會使自己與員工產生“自然”的良好互動，使自己得以展現特殊的外貌魅力。因為能“誠心”欣賞別人外貌的人，其本身的外貌必然帶有活潑、煥發的活力，正如見到自己心愛的人時，臉部表情和肢體語言必然不一樣。
2．性格魅力。許多管理人花費太多時間在處理因員工性格所引發的問題上，而不是導引員工發揮其性格魅力。管理人必須明白，領導的目標是為達到生產績效，而不是人格的改變。
在每一個員工的性格成分中，都有其優、缺點，但人們通常都把焦點放在缺點上，而不去強調其優點和特殊性。
行為心理學的研究說明：狂熱型性格的人能鼓舞他人；控製型性格的人富有衝勁；理智型性格的人精於分析；維持型性格的人可靠忠實。管理人應該懂得如何使用不同性格的人，來完成特定的工作。當然，也要作好接納不同性格的人所有的不足的準備。
3．能力魅力。許多領導常說：“這些人真笨!真沒有用!”管理專家卻常提醒主管：幸虧他們“笨”，否則你哪有機會當領導!
必須承認，每一個人在能力上都有不同的地方，正如俗語所言：“跛馬也有一步踢!”但領導者必須注意到員工的個別主導性專長，讓員工的特殊能力能夠得到充分發揮。這個能力，可能是組織能力、策劃能力、領導能力、調協能力及執行能力等。
所謂領導，就是要懂得讓別人發揮他的特殊能力，你懂得讓別人發揮能力，也正是自己“領導能力”的顯示。
“鑽石”人才從哪來
新加坡的文官，是世界銀行報告中所認為的“全世界最能幹、正直”的文官。
新加坡政府是如何選拔、培養最優秀的行政官員的呢?原來，由選才、育才、用才到評估、敘薪、升級，新加坡有一套完整、環環相扣的係統。他們招募文官尤其是招募行政官員更是十分嚴格謹慎的：
各部門的行政官員是幫助部長製定政策、執行政策的人。新加坡每年在眾多的大專畢業生中，精挑細選出十幾個，進入政府部門成為行政官員，再給予嚴格的磨煉。一方麵由於這些年輕的行政官員，通常也是私人企業積極網羅的對象；另一方麵是由於他們要經受幾近苛責的人事考核，在政府內的存活率極低。從獨立到1994年，差不多才增錄到了二三十位。累積至今，總共也不過200多位行政官員，隻占新加坡6萬名公務員員額的極小比例。
在新加坡，並沒有像我們這樣的統一考試製度，所以在招募新進的行政官員時，作為聘用公務員的依據通常是兩項成績以及麵談。一項是由初中到大學的成績，另一項是參與課外活動成績。
為何要看這麽長期的成績?新加坡公共服務署副常任秘書陳文發解釋說，一個人若能長期維持良好學業成績，表示這個人的表現一向很穩定，可以長時期承受壓力。
另外，為何要看參與課外活動的表現?陳文發解釋說，從一個人參加課外活動，可看出他有沒有領導能力，能不能與人相處。另外還要重視這個人是否能與人有良好的友誼、是否能與團隊合作、是否有經營管理企業的概念，以及是否有高度的政治敏感性，也就是在製定政策時，能否顧及少數人的利益。
領導能力當然是很重要的。陳文發認為，主管就應該相當有彈性地發揮領導能力，同樣一個主管，有時候要能強硬要求工作效率與工作成果，有時候態度要柔軟，要能激勵員工。
此外，決策時還必須注意到彼此間的關係。不管是在哪裏，有很多事情是不可能獨立操作的，即使是某一部門的工作，也總是會牽涉到其他人或其他部門。因此在做事情的時候，必須讓他人感受到你所作的決策會對其他人或其他部門造成什麽樣的衝擊。
新進行政管理人員，隻要一踏入政府部門，就會受到嚴格的訓練、嚴格的評估。也就是說政府人事考察部門會用“長期潛力衡量曲線”對每一位行政管理人員進行跟蹤考察——每一位管理人員都會一路經過嚴密的人事考核，而且還會被設定在什麽樣的年紀有可能升到什麽樣的級別。屆時，升不上去的人就得被淘汰出局。
忠誠是個中性詞
我們絕對絕對要記住一條：像狗一般的“忠誠”絕對不能成為我們選拔任用人的標準。否則，你將發現你是在用刀子剜自己的心。
有位卓有成效的公司老板曾經講過這樣一句話：“我用的是人，用他們是為了讓他們為我工作，我需要的是他們的能力，而不是對我忠誠——當然忠誠也是必要的，但它可以通過製度的約束來建立這種忠誠。隻要有好的製度，我就不必擔心別人對我不忠誠。”
特朗普自傳中的一段文字，也許可以讓你明白以忠誠與否作為用人依據是多麽可怕的一件事(以下文字譯自特朗普自傳《東山再起》)：+
[HTK][GK2]在今日可得的一切能反映經濟行情的信息中，最好的衡量尺度要數電話。電話鈴鈴作響，你可斷定經濟興隆；電話默不作聲，定是經濟蕭條不振。對我而言，幸運的是電話又在鈴鈴作響，1995年是我有生以來最好的經濟年份，比20世紀80年代經濟大拓展時還要好。但電話鈴鈴作響並不總能說明問題，20世紀90年代初的一段時期，電話的的確確幾乎沒有發聲。
常言道：“人人都喜歡勝利者。”但這卻不是真實的。人們出於妒忌、無能、懦弱，倒是“人人都喜歡看到勝利者失敗”一言更切合現實。
20世紀90年代伊始，房地產市場崩潰了。就是在那時，我認識到一些人對我的態度變了，不如從前。他們諸多方麵的生活得益於我而發生了不同尋常、積極而又深刻的變化：有的富了、有的勢力大了。但無論如何，沒有唐納德·特朗普的影響和助一臂之力，他們絕不會得以享有較高的社會或經濟地位。然而，危機時刻到來時，當我急需他們幫助時，一些人卻離我而去。不消說，我已不再與這些人交往，我認為這些人生來遺傳因子中就帶有“垃圾”。
我錄用的一位女職員就是一例。她從前在工資相對較低的崗位上工作，我安排她到特朗普機構中薪水較高的管理崗位就職。我雇她是因為她顯得聰明稱職，最重要的是，她好像對我忠誠不二。我想她是那種能不畏艱難困苦、能與唐納德·特朗普一道披肝瀝膽實現公司理想的人。然而，這個人卻是危險的人，當背叛的跡象出現時，使我措手不及，因為她是我最信任而毫不戒備的人。在這一事件中，我從一張報紙上看到大量歪曲事實的報道，但不知道究竟是誰泄露出這些錯誤的信息。我以極大的懷疑眼光審視著我身邊的每一個人。根據我自己愚不可及的看法，我認為這個人完美無缺，無可指責。她好像對我感激不盡。但是，通過一係列努力，我得到了足夠的證據，她對我的忠誠百分之百是緣於她的罪過。
當我嚴厲地與她直麵相對、質問她關於向記者泄露錯誤信息一事時，她用了15分鍾時間，發誓她絕不會對“一個給我生活以偉大力量的人、一個幫助我獲得一切的人”幹這種事，直到最後才承認了是她泄露了情報。如果我的證據不充分，我就會在她15分鍾的徹底否認中絕對相信她。我讓她離開了我的機構，盡管她再三請求留下。
有個人在我獲勝前不道德地與我作對多年，後來我蠢而又蠢地錄用了他。他是另一個使我感到對我忠誠的人，但在緊要關頭，他卻離開了，使我公司的一個部門沒有了領導。
相反，我手下的一些職員，我從不相信他們會對我忠誠．可是出乎意料，他們對我卻忠心耿耿。我們共同戰鬥，就與戰爭中為贏得勝利並肩而戰毫無兩樣。
有時我想，我願在某天陷入經濟逆境，隻是短暫的一刻，為的僅僅是看看我周圍的人誰是忠誠的。那確是難得的經曆和考驗。一些人很快敗下陣來，一些人在壓力增大時屈服了。但那些留下來、在極端困難條件下繼續戰鬥、從不停息的，卻是我可以終生相依的人。
在我最成功的年月，那些使我失望的人又在向我招呼，甚至托人約我一起進餐，或隻要能與我在一起，“做什麽”都可以，他們不可思議地出現在我家的門口，尋找第二次機會，我毫不猶豫地把他們拒之門外。對那些不忠不義的人沒有第二次機會可言，因為他們會再次咬你。[HK]+
特朗普的這些文字說明：誰要是想用良知去衡量人才，誰就失去了用人的最根本所在。在唐太宗的用人觀裏，小人之才與君子之才同樣都有可用之處，隻不過他比我們大多數人來得高明，高明在他知道如何分辨君子與小人並知道如何用其長避其短。我們可以要求別人為我們工作，但我們不能要求他們追隨我們一輩子——無論我們是成還是敗。當然我們可以要求別人對我們忠誠，但首先我們得要知道一點：忠誠是無價的，如果它有價，我們也支付不起。另外還得問我們自己一個問題：我是找一個為我工作的人還是在找一個對我忠誠的人?
當然，忠誠是我們做人的一條重要原則，我們可以這樣要求自己，卻無權要求別人。這就是嚴於律己寬以待人的厚道之處。責人太苛，缺乏包容心的人是很難成為一個傑出領袖的，也許這就是特朗普雖為一成功商人卻不能躋身於業界管理精英之列的關鍵之處吧。
那麽，在一個企業裏還存不存在忠誠呢?回答應該是肯定的。而對“忠誠”的現代理解應是：
1．服從即忠誠。上級可以將“照我吩咐的做去”這種行為視為忠誠。所有的管理人都有權利期望部屬們服從，但是過分地強調它，隻會產生“唯唯諾諾”、“陽奉陰違”的壞現象。若將冥頑不靈視為不忠誠，這是可以理解的；但決不應將忠誠與服從混為一談。為了避免給事業帶來不幸，部屬拒絕執行上司的命令，仍然算是忠誠的表現。
2．努力即忠誠。為了組織的利益，領導人總期望下屬在工作上全力以赴。至於那些對工作隻有些許承諾感的下級，主管人員甚至懷疑他們真正的意圖是什麽。但是當努力與工作的時候被視作忠誠的表現時，員工們似乎傾向於浪費更多的時間，啥事也沒見認真地去做，更甭談對組織效能有任何貢獻。
3．成功即忠誠。上級可能認為忠誠的意義，就是令人信賴與卓越的成績表現——不管他們是如何達到的。要求部屬真心的努力並非無理；但是這一觀點有其困難之處，因為它在個人能力大小之上，又加上了道德標準。並非所有未完成任務的下屬人員都不忠誠；有些工作在法律、道德允許的範圍內是不可能完成的。上級若是從這個觀點來判斷所有的人與成效，則將阻礙組織內真心的溝通，並且鼓勵不法的行為。
4．保護即忠誠。上級希望部屬能夠保護他個人以及組織，免於受他人的訕笑或誤解；如果下屬不能運用其機智來彌補其間的隔閡、分歧，則即使他對上級的指示，一字一句的奉行不渝，仍會被視為不忠誠。此一觀點有其特殊的意義，尤其當上司是位通才，而下屬為專才的情況下，後者在個人的研究領域中，顯得更為精通。為了回報下屬的關心與保護，他通常在私下裏允諾為他們尋求個人與政治上的利益。這種忠誠的觀念，有些時候也包括對部屬的告誡，千萬不可在公眾場合——尤其是上級的上級或圈外人在場的時候——與上級的意見相左。這似乎有點道理，但是卻也可能有被誇大的嫌疑，形成了所謂“我們”(忠誠是正當的)與“他們”(忠誠是不正當的)之間尖銳的鬥爭。這種借通力合作來隱藏、包容過錯的努力，十足反映了“忠誠”的觀點。和圈外人作“坦白的”溝通，是最可憎的錯誤行為，因為它威脅了組織階層體係的安全。此外，管理人似乎更易嗅到這種不安全的氣氛，他隨時都在擔心下屬會令他難堪，甚至陰謀奪取他的職位——雖然事實上並非如此。
5．忠實即忠誠。當忠誠被視作誠實時，真理似乎較和諧、融洽更為重要。上司希望部屬在控製係統找出錯誤或其他人發現錯誤以前，事先警告他失敗的來臨。這對一位年輕的下屬而言，似乎是太難了些，因為這不是要他們揭上級的瘡疤嗎。這種事總是吃力不討好的；大多數的人都不願意擔任這種角色，總是希望壞消息自己會突然消失於無形，並且認為沒有消息就是好消息。事實上，未能在產生反效果之前預示失敗的來臨，其較失敗本身還要更糟。
以上所有這些有關忠誠的概念，隻是部分成立的；任何一個組織均應重視服從、努力、成效、可信賴性或誠實，但是若用之太過，它們都會產生不良的後果。
讓千裏馬自動跑出來
俗話說得好：遣將不如激將。換在企業裏麵，這句話的意思就是：命令下屬(去做某件事)，不如激勵下屬去做某件事。
人的缺點真不少，一一根除幾乎是不可能的，以責罵命令別人改掉壞習慣更是低成效的方法，現時的上司多以激勵替代責罵，來引導部下控製劣根性惡習。
激勵下屬方法很多，例如：
1．鼓勵員工發表意見：除令員工有被重視感之外，更能了解下屬的潛能。
2．注意下屬的優點：不要因下屬的一些小錯而令你忽略了他們的長處和好的表現。例如遲到、工作時吃零食、午飯時間長、聊天——都非嚴重錯誤，如犯事員工一直工作勤奮，表現優異，作為上司的當然要容忍他們一些小缺點。記著人是沒有十全十美的。不過，如果某員工的缺點成了其他員工的效仿對象，則要把問題向他反映，讓他知道上司一直容忍，是因為他自己的工作表現良好，但如影響其他便要自律了。
3．下屬犯錯，上司也有責任：如工作上出了問題，往往反映出工作程序上有弱點。絕不要隻追查誰出的錯，更重要的是堵塞工序上的漏洞。
4．不要當眾罵下屬：要盡量顧及下屬的個人尊嚴，尤其當下屬本身也有部下時，更不要在他的手下麵前斥責他，這隻會影響公司日後的整體運作。
5．偶然借員工生日或節日，請員工吃一頓，以多謝員工日常的幫忙，也是鼓勵士氣的方法之一。
6．不拒絕下屬的提議：即使該提議不大可行，仍應讓下屬講解完再提出問題所在，並鼓勵他繼續提出意見。因為一口拒絕員工的建議，會讓員工日後不敢再向你提意見。
你夢想過你所領導的團隊具有如下的特質嗎?
1．他們加班不拿加班費，隻得到一個盒飯；
2．星期日、例假日照常樂於工作，而沒有絲毫埋怨；
3．經常出差，從不推諉或找理由拒絕；
4．團隊成員對組織目標的實現，有著極為強烈的追求；
5．他們忙不過來時，會主動請家人、朋友義務協助；
6．他們永葆赤子之心和永不服輸的精神而奮鬥不懈；
7．視能為顧客服務為至高無上的榮耀。
如果你有如此的夢想，那麽建議你竭盡所能做好下麵4件事情：
1．讓工作內容更有豐富性、娛樂性和挑戰性，而且要求高品質的表現；
2．部屬不是機器，應協助他們了解工作對整個團隊的重要性和意義所在；
3．使部屬完全明白你對他們的期望，當他們達到你們雙方決定的標準時，確實能再得到你的激勵；
4．努力程度、工作成果和報酬獎賞之間要有明確的關聯性。
在激勵部屬，使他們願意、熱誠有自信地工作之前，你必須先了解下述7個基本原則，才能找尋到正確的激勵之道：
1．先信賴自己有無限的激勵潛能。激勵起源於“信賴”，確保自己能激勵自己，同時擁有及培育為數可觀的優秀部屬，大家眾誌成城，上下一心，實現自己和組織賦予的目標。
2．顯露出你的精神。在互動過程中，時時刻刻表現出熱情、堅持不懈完成目標的決心和毅力，用你的積極行為來鼓舞部屬，讓部屬們受到你精神的感召，認同你的角色，而自發性地增強工作動機及責任感。
3．支持上司或組織所訂的目標。部屬們也會看樣學樣，全力支持你，並接受你的領導與指揮。
4．製定目標時，應就部屬的能力，水準與完成任務的難易度，做合理、公平的考量。
5．信賴你的部屬。被信賴的部屬，都會心甘情願地為信任他們的領導赴湯蹈火。記住，你要在行動、言詞上處處表現出你信賴他們的誠意。
6．因人不同而激勵方法也跟著不同。每位部屬都是獨立不同的個體，不要誤認他們的期待、需求完全一致，否則，你會徒勞無功。從實證顯示，對某位員工堪稱極佳的激勵方法，可能對另一位員工完全失效，甚至產生負麵影響。
7．精神激勵與物質激勵兩者兼顧。讚美、表揚、精神上支持、鼓舞是激發部屬鬥誌不可或缺的催化劑，如能和金錢、獎金、紅利等物質上的獎勵，環環相扣，最能緊扣人們的心弦，贏得他們全力奮發地投人工作。
用激勵代替命令，真正的“千裏馬”才會為你效勞。
耐心打造你的屬下
玉不琢不成器。這個“琢”，就是一種激勵。隻有不斷地激勵，才能使你的下屬成為一個真正的人才!
部屬好比一塊原石，領導者必須“雕琢”它，讓它有價值，變成美麗的東西。“雕琢”就是“激勵”的同義語。
有人說：“過度的壓力可以讓天才變白癡。適當的激勵，卻可以讓白癡變天才。”這句話可真是一針見血，直接道出激勵力量的偉大。
的確不錯，激勵是一種神奇無比的力量。它能使你率領的團隊達成你要它達成的任何目標和計劃。任何人隻要學會下列三種方法，就能好好運用這種神奇的力量。
1．恐懼激勵法。有些領導者特別喜歡扮演“黑臉”的角色，運用懲誡的方式來督促、帶領部屬；不過有時為了遮掩其恐嚇的本質，另一些領導人偶而也會使用黑臉、白臉同時交叉運用的伎倆來遂其心願。
相當多數的領導者倡導恐懼法的理由，是他們相信利用懲誡方式來造成部屬心理的恐慌，最主要的目的並不在於恐嚇或報複，而在提醒、促使受到懲罰的人能遵守法紀、規章，而激勵士氣。因此，他們一致認為隻要在執行過程中能確切遵循以下五個原則，恐懼法仍不失為是一種可以備用的激勵手法：
①事先告知原則。事前很清楚地公布並警告哪些行為是不被容許的，也讓大家知道違反者可能會受到什麽程度的懲罰。
②即時懲戒原則。一旦發現有違規犯紀的行為，立即調查清楚，並明快做出裁決。
③公正公平原則。相同違紀的行為，避免發生有輕重寬嚴不一的懲罰現象。
④顧及顏麵原則。懲戒避免在大庭廣眾之下為之，以顧及部屬的顏麵。
⑤適可而止原則。點到為止，不要讓受懲罰者長期處在恐懼不安之中。
不過，有一些奉行權威作風的領導人，最近也開始動搖使用恐懼激勵法的決心，甚至，有些領導者已開始靜下來，尋找“是不是有別種較好的激勵方式呢?”這個問題的答案。這是因為許多事實已經證明，恐懼的激勵方法通常隻有曇花一現的短暫效果。
2．誘因激勵法。如果將懲罰比喻成迫使驢子向前行的鞭子，那麽，誘因就是引誘驢子拉車向前邁進的胡蘿卜了。每位領導者都被他的上級賦予一種特權，他可以運用他權責範圍許可內所支配的金錢或其他代替物(獎金、紅利、升遷、加薪)來作為激勵其部屬的重要工具。
不過，你所帶領的部屬是低薪階級的話，金錢可就不一定是最好的激勵工具了。你必須要給他想要的東西(諸如有意義的工作、關懷尊重、愉快的工作環境等)，還有一點，你也要注意到的事實，每個人都有自己生活的重心，單靠金錢這一項誘因並不足以完全引發他的工作動機，金錢仍然需要和其他引起動機的事物整合一並使用，才能達到最好的激勵效果。
單靠金錢因素並不能激勵員工的工作情緒，金錢的效力有一定的限製。原因之一，是員工很重視他和他的工作夥伴之間的關係，這可不是金錢能完全取代的；再者，金錢不能激勵員工的另一個理由，則與心理因素有關。一般人在達到一定的經濟水準之後，便會轉而追求其他方向的滿足，對他們來說，那些東西比金錢更具價值。
金錢激勵法並非是惟一能完全引爆員工的幹勁、雄心壯誌的萬靈丹，那麽請問：是否還有更好的激勵法值得我們來加以運用呢?答案是肯定的，這種嶄新的方法，我們稱它為人性激勵法。
3．人性激勵法。愈來愈多的激勵專家舉雙手支持“單靠金錢一項，並不足以引發工作動機”的觀點，並且一致深信金錢若能和引發“人性”的事物合並一起使用，必可達到最高的激勵效果。
是的!人們除了要獲得金錢之外，他們真正要得到的是覺得自己很重要的感覺。因此，誰能夠滿足人們內心深處這股最渴望的需求，誰就是這個時代裏最好的激勵者。誰掌握住了人性，誰就注定是個成功的領袖人物。
“人性”激勵的4件法寶分別是信任他們、尊重他們、關懷他們、讚賞他們。
善為上者，不忘其下。你要時時刻刻讓你的夥伴、部屬了解你對他們多麽的信任、尊重與關懷，並且具體表現出來，如果能確實做到這五件事情，你將擁有一群世界上最精良、最勇猛的無敵團隊。保證你們進足以勝敵，退足以堅守，屢建奇功，成為大家欽羨的領導人才。
總之，現在的人們最需要領導者給予他們最豐富的“人性激勵”，足夠的“金錢激勵”和最少的“恐懼激勵”。設法滿足部屬們人性深處那些最渴望的需求，並為他們提供一個重視人性，又兼顧效率的適當環境，然後對此信條奉行不渝，那麽，我們的組織裏就有一群願為你和共同目標合作及努力的好夥伴了。
沒有任何美好的事物，會比一群人組織成一個同時兼顧個人目標與組織目標，而有優良績效表現的團隊，更具有挑戰性了。如果你支持、認同這個說法，你一定也是個受部屬愛戴不已的激勵者。
切記，激勵下屬要以人性為本，切忌過多地采用恐懼激勵和金錢激勵。
你就是原動力
當今社會，**太多，你的下屬很容易對工作失去興趣，失去熱情，造成工作效率降低；這時，你必須想辦法激起他的幹勁，否則長此以往，企業不垮台才怪!
員工不好好表現的原因，主要在缺乏適當的激勵。對領導者而言，激勵即使不是一種口頭禪，也往往由於誤解激勵而采用了無效的方式。
領導者不了解激勵的真義，沒有花時間深人探討激勵的本質，那麽嘴巴上說說，卻缺乏真正的有效措施。這種空口說白話的激勵，實際上不能激勵員工好好地表現。
有些人認為刺激、鼓舞或開一些空頭支票來描述未來的遠景，便等於激勵。有些人以為誠懇或坦誠就是激勵，於是把這些與激勵有關的東西當做激勵看待，結果也沒有適當的激勵。更有些人用施壓力來激勵，短暫地提高績效，使自以為得計。
當然，也有些人知而不行，認為不激勵又如何?不料缺乏激勵，員工便不好好表現，以致績效不佳。
績效不佳的理由很多，包括組織、製度以及管理等方麵的諸多問題。然而，大家很容易一下子便把責任推給“溝通不良”或“士氣不振”。其中士氣不振又聯想到缺乏激勵，所以缺乏激勵成為爭相指責的對象之一。
“不激勵不行”似乎是一種趨勢，因為大家公認激勵是一種有效的驅策力，可以激發員工努力工作，盡量好好地表現。不激勵的主管，部屬懶洋洋，主管自己也不好受。
缺乏激勵可能產生的不良現象，例如士氣低落；員工流動率過大；彼此之間漠不關心，沒有人情味；大家厭煩工作，生產力降低；不用心、不專心，到處製造浪費；一動不如一靜，抵製革新；種種因素加在一起，就造成績效不佳的可怕結果。
有位專家將“激勵”比喻成一把寶刀，有刀刃，也有刀背，用得正確，用對地方，用對時機，效果很好。反之則可能傷到自己，危及組織。因此，領導者更須保持著恭敬虔誠的態度，用心學習正確的激勵之道。
“激勵”部屬的第一課，是你自己首先要建立一套正確的激勵理念：
1．部屬的動機是可以驅動的；
2．絕大多數的部屬會喜歡自己的工作；
3．部屬都期望把工作做好、做對，而不會存心犯錯；
4．每位部屬對需求的滿足有完全不同的期待；
5．部屬願意自我調適，產生合理的行為；
6．金錢有相當程度的激勵作用；
7．讓部屬覺得重要無比也是一種激勵手段；
8．激勵可以產生大於個體運作效果的績效。
總而言之，不激勵的確不行，有時候，激勵是企業領導給員工注入的“興奮劑”。