艱苦曆程（2）
二
戰後，美國的通貨不斷持續膨脹，到一九七○年，美元的價值已跌落訓一九四五年的一半。
可口可樂的成本劇增。盡管這樣，洛普依然固守傳統的五美分銷售底線。
他的好友勞夫·海斯作了一個精彩的形容：“五分錢的可口可樂已經成為全國的期盼和美國的風俗了。”
在通貨膨脹的壓力下，一些裝瓶廠偷偷地將可口可樂批發價上調到每箱八毛錢以上。於是零售商也順勢把零售價調到每瓶五美分的價格線以上。
形勢對於可口可樂來說隻是不太妙，而競爭對手們簡直活不下去了，一些軟性飲料的專業期刊強烈要求可口可樂放棄五美分的價格，並且為每一個叛變的可口可樂裝瓶廠喝彩。一些競爭廠商在極度絕望之中，遊說政府收軟性飲料的外稅，以迫使可口可樂調價。還有一家飲料公司則起訴可口可樂，指責它獨霸市場，抑製自由貿易競爭，要求可口可樂賠償七十五萬美元。同時，參議院一個負責調查飲料工業危機的委員會，也以同樣的罪狀指控可口可樂。
媒體和公眾支持可口可樂。《匹茲堡郵報》一位編輯撰文說：“不錯，幾乎所有的商品都漲價了。然而，就因為可口可樂比同業商品便宜，就應該受到懲罰嗎？相反，可口可樂應該獲得一枚勳章，而不是一場訴訟。”
然而，當芝加哥的業務代表懇求公司不要在該地一個風景區還豎立“五分錢”的巨型霓虹燈廣告牌時，可口可樂不得不直麵這個嚴重的事實了：勞工、運輸、能源、瓶子，原料等種種成本劇漲。五分錢的防線保不住了。可口可樂在全國性的廣告中開始回避這個價格，至五十年代中期，五美分的可口可樂絕跡了。
可口可樂巨子洛普，領號他的公司一路衝殺過來。他的秘訣，就是堅守下述幾個簡單的鐵的定律：可口可樂是全世界偉大的軟性飲料公司；有人的地方就應該有可口可樂：良好的質量控製；高效的銷行通路；大規模的廣告；沒有必要再賣任何其他飲料；沒有必要再分散投資其他事業。
這位可口可樂的大老板，總是有一群馬屁精圍繞在身邊。他的好友海斯說：“這些人像回應台上禱告的牧師一樣地阿門個不休；‘是，是，您說得太對了；您做得太英明了。’”洛普也就難以避免地把自己假設成是偉大不朽的了；
此外，這位身為“可口可樂第一人”的總裁，一旦尋找到他認為正確的方法，就會徹底堅持，除非迫不得已，他絕不會改變初衷，他的助理瓊斯為了證明這一點，講了一個皮鞋的故事：總裁抱怨新鞋不如他那雙手工打造的英國舊皮鞋合腳，而舊鞋已經被他穿了二十五年。瓊斯對他說：“您把這雙新鞋也穿上二十五年，洛普先生，如果那時您仍舊覺得它不合腳，再把它退回去。”
盡管洛普在固守可口可樂五美分防線上敗北，但同他鍾愛的手握小瓶比起來，這隻是微不足道而已。
身材魁偉、戴著玳瑁眼鏡、一頭灰色波浪卷發的可口可樂高級主管埃弗瑞·斯梯爾，精力充沛，足智多謀。一九四五年，四十三歲的他從可口可樂廣告代理商達西廣告公司來到可口可樂，擔任主管裝瓶廠業務的副總裁。他時常對下屬們親熱他說：“叫我埃。”“嗨，帥哥。”“讓我們來試試這個，老哥們兒。”
斯梯爾過去曾經經營馬戲團。他最喜歡的角色不是空中飛人或馴獅人，而是在場外招攬客人。可口可樂廣告部的負責人第羅尼·史洛吉說：“他具有把野牛頭上的一對角都哄騙下來的手段。”
不幸的是，斯梯爾在亞特蘭大做了一件洛普無法饒恕的事。他因為第二次婚姻仍不幸福，便帶著一個應召女郎到亞特蘭大，以斯梯爾太大的身份公然出入於社交場合。可口可樂嚴格遵循標準的南方道德規範：通奸可赦，但若笨得給抓到了就非受懲戒不可，洛普總裁得知斯梯爾之行為後，立即將他調到一個新的辦公室。大老板沒有開除人的嗜好，他喜歡羞辱犯有過失的下屬，讓他們在無聊的時間中度日如年。斯梯爾的那間新辦公室是所謂的“洛普版西伯利亞”：沒有文件，沒有電話，沒有會議，沒有職責。
斯梯爾那樣的性情，本來就坐不住的。這種待遇，簡直不亞於要了他的命。他根本忍受不了。他向洛普提交了辭呈。然後，他帶了一大批大膽的富於創造力的可口可樂人，投奔到百事可樂麾下，擔任副總經理。追隨他而來的可口可樂人，薪水翻了兩翻，而且他們都極信他的話：“在百事可樂不會像在可口可樂那樣被窒息的洪流壓得喘不了氣。”
百事可樂總裁迪克也有他自己的傳統。他不願把實權交給斯勒爾。斯梯爾於是告訴董事會，要是不讓他完全控製百事可樂，他就辭職。董事會將邁克改為董事會主席。任命斯_梯爾為百事可樂公司的總裁。幾個月後.邁克辭去職務。
聰明能幹的斯梯爾懂得，隻有在百事可樂裝瓶廠老板們心中注入新的信心和驕傲，才能使他的創意發揮作用力。他指派得力部將荷博·巴裏效仿可口可樂那一套“堅持質量控製和軍事化組織”的戰術。他依照自己的形象，訓練出一大批誌同道合的經理。他說：“雇用經理的一大秘訣就是，首先找到一個素質好的人，把他變成上上之選。素質好的人能夠通過這一過程，然而要是這個人一開始就是上上之選，那麽他將在這條路上崩潰。”
斯梯爾花了一千三百萬美金，買下銷售百事可樂不力的重要裝瓶廠，安插進自己的得力親信。然後他又以三萬美元把百事可樂送進美國西岸六百家福利院。最後，他把國內事務交給得力助手巴裏，自己開始周遊全球，發動百事可樂海外引擎。
斯梯爾這一係列激進的改革措施，使得百事可樂的事業迅猛躍進。可口可樂的高級大員史洛吉說：“百事可樂的銷量猶如一隻被熱水燙傷的貓一般猛跳。”不到五年·可口可樂銷量的世界領袖地位受到百事可樂咄咄逼人的挑戰。可口可樂的銷量由百事可樂的五倍下跌到三倍。百事可樂在國內市場的占有率上升了十四個百分點。即便在可口可樂的聖地亞特蘭大，百事可樂的年銷量也激增30％。
斯梯爾來到可口可樂的家鄉——亞特蘭大的一個新建的百事可樂裝瓶廠視察時，對記者發表談話稱：“可口可樂不是百事可樂的最大競爭對手，而茶和咖啡才是。”這還不夠，他又在可口可樂的傷口上加了二把鹽：“我謹向可口可樂致以謝意，因為一大批前可口可樂的優秀職員目前正在百事可樂陣營中發揮著巨大的作用。”
華爾街的一位分析家在一九五二年的一份報告中寫道：“盡管不能說可口可樂已經跌倒，但它的確是步履維艱了。”另一位資深觀察家評論說：“百事可樂是可口可樂麵臨的唯一問題。”
可口可樂身居軟性飲料的至尊寶座，頭一次受到了挑戰。
負責可口可樂出口公司事務的理·泰立，是一個身材矮小、滿臉雀斑的巴拿馬人。一九五四年，他勇敢而冷靜地向老板提出了質疑：“洛普先生，我這輩子從未輸過任何一樁商務，現在也不甘心認輸，如果您不批準我加大瓶子，就請批準我的辭呈。”
洛普總裁終於屈服了。他雖然沒有明確表示，但默許了泰立的建議。
泰立試驗大瓶裝的計劃，使整個可樂工業界感到震撼。有位專業雜誌的編輯撰文寫道：“如果仔細咀嚼，消化，你會體會到可口可樂的決定牽涉層麵之廣泛以及下麵枝節的發展。競爭者表現出極大的興趣、焦慮、猜測和恐懼。”
許多可口可樂裝瓶廠盡管一直呼籲改作大瓶包裝，但仍有部分人拒絕執行，因為這意味著將要大規模地投資在新設備上。再則，這些可口可樂人無法割舍對那個小不點瓶子的感情依戀。一個裝瓶商不無幽默他說：“開發另一種新瓶子，就猶如對太太不忠一般。”
一九五五年，泰立寫了一份長長的備忘錄提交給董事會。
對這位出口公司負責人而言，市場測試大瓶裝的計劃來得恰到好處，因為海外市場急需大瓶包裝。他在備忘錄中詳細地陳述了他在海外遭受的麻煩。世界各地的銷量銳減。他指出，一切應歸咎於“我們漆黑、老舊的小瓶子擺在又大又明亮的百事可樂瓶子旁邊，顯得賣相廉價悲慘”。他提出，可口可樂必須如同競爭對一樣，貼上彩色標簽，並且非得有十二盎司的瓶子不可。
可口可樂於同年二月在市場上測試了一種二十六盎司的家庭號包裝，以及兩個超級型瓶子，外形不變。這種包裝合乎時宜。
百事可樂歡欣鼓舞地推出廣告，宣稱“有人緊跟在後，真是好玩，這樣才能肯定百事可樂的領導地位。”同時，他們為了反擊可口可樂超級瓶的上市，推出六點五盎司的小瓶裝飲料。但是，在這個可口可樂熟悉的領地裏，他們無機可圖。可口可樂立即用他們的產品鋪天蓋地的占領了市場。
至五十年代末，海內外市場上的可樂大戰愈演愈烈。可口可樂不遺餘力地刺探百事可樂的計劃情報，檔案部裏各種顯示調查情況的材料堆積如山。
瓶子大小的變易，撕開了變革的裂口。泰立向董事會提出，隻有可口可樂一種產品，裝瓶廠很難繼續經營下去。因此，他建議“發展另一係列產品”，恢複芬達的注冊商標。
一九五五年四月，芬達橘子汁首先在意大利推出，但是大老板洛普拒不批準在美國市場提供“七彩口味”。直到第二年，他才授權在國內市場測試一係列全新的芬達口味。
可口可樂同裝瓶廠之間，由於全國連鎖超級市場的興起而產生了摩擦。
可口可樂負責全國性客戶的業務代表為了打敗百事可樂，常常不預先跟當地的裝瓶商協商，就直接提供全國連鎖超級市場價格優惠。這使得獨立自主的裝瓶廠老板們怒火衝天。
三
健康派人士一向喜歡攻擊可口可樂。康乃爾大學教授邁凱首先發難，他的控訴成為當天報紙的頭條要聞。他就食品添加物這一主題，在國會聽證會上提出證詞，聲稱“可口可樂會腐蝕國會大廈的大理石台階，也會軟化泡在可樂裏的牙齒。”他向政客們陳述：“連續六個月，不給老鼠其他東西，隻給它們可口可樂喝，結果表明，它們牙齒一直溶化到隻剩下牙齦。”
“邁凱教授歪曲了事實。”可口可樂的首席化學家奧威爾立即予以反駁。
他指出：0.055％的磷酸含量，遠低於一隻桔子裏1.09％的果酸含量；而且，邁凱教授的研究忽略了唾液的中和作用。“格子汁和檸檬汁也會溶解手指甲，”這位化學家特別提到，“也會在國會大廈的大理石台階上腐蝕出許多洞來。”
“我們的產品唯一可能傷害到的是孩子，”可口可樂總裁羅賓遜堅定有力他說，“那就是當一箱可口可樂從窗口上落下去打在他們身上的時候。”
新上任的比爾·羅賓遜是艾森豪威爾總統的朋友。他是一九五五年二月由洛普任命為可口可樂總裁的。六十五歲的洛普正式退休，出任新組建的財務委員會主席，賦予羅賓遜實權。當年底，洛普又從通用食品公司聘來凱特、蓋博出任首席助理。風傳蓋博在通用公司是個“劊子手”。
一九五七年，“通用食品的劊子手”蓋博從紐約移駐亞特蘭大，召集所有部門的主管舉行了一係列神秘的會議。
十一月八日。星期五。可口可樂10％的職員在這一天被解雇。他們奉命領取遣散費，並在九點半以前清理好辦公桌離開公司。這一天很快被貼上“黑色星期五”的標箋。所有的人都被震驚了。
“就大多數人而言，被可口可樂解雇丟的臉實在太大了。哪怕叫他們洗廁所，他們也情願留下來。”業務巴特姆如是說。事實正是如此。有位男職員被解雇後投湖自盡。人事部被解雇的一名女職員，於當晚開槍自殺。在這些人的心目中，可口可樂人的身份太重要了，一旦被這個大家庭拋棄在大門外他們就全麵崩潰了。
“黑色星期五”的任何痕跡在可口可樂的檔案部裏都找不到。報紙上也看不到任何與此有關的報道。一個員工回憶說：“可口可樂當時可以讓不想見報的一切消息都消聲匿跡。洛普即使在可口可樂大摟前裸奔，在自己身上打兩盞強烈的聚光燈，也不會見報。”倘若說這位大老板沒有批準這次大裁員，實在難以置信。但是他卻讓自己置身事外，似乎不聞不問，袖手旁觀。
幾個月後，羅賓遜被調任董事會主席，蓋博則給一腳踢出了可口可樂。
這兩個人完成他們重整被傳統束縛的可口可樂的使命。
來自基層的泰立被提拔為總裁。
一九六二年，泰立接近六十五歲強製退休的年齡。斯波廠致信洛普。陳述他對接班人的意見。
“可口可樂需要年輕人：聰明，世故，謹慎，帶點懷疑·一定要了解情況。”他提出的條件幾乎就是保迪·奧斯丁的翻版。
當年五月，奧斯丁就任可口可樂第十任總裁。
土生土長於佐治亞洲的奧斯丁：是長春藤盟校大學畢業的經理之一。他畢業於哈佛大學法學院，精通西班牙文、法文和日文。他本可以輕而易舉地當上肯尼迪總統“最優秀、最聰明”的顧問之一。這位可口可樂年僅四十七歲的總裁，事實上同肯尼迪總統頗有一些共同點。他們都曾在二戰期間駕駛過巡邏艇。他們的額頭上都時常散落一蓬濃密的亂發。不過，他們也有不同之外。肯尼迪隨時可以對著攝影鏡頭亮出笑容，淋漓盡致地展現他的魅力。
而奧斯丁這位身材高挑、儀表引人注目的總裁，他的嘴唇通常維持一條果決的直線。奧斯丁在哈佛就讀期間，曾入選美國劃船代表隊參加柏林奧運會。
他的教練曾說：“倘若你想戰勝保羅·奧斯丁，那麽你必須先殺了他。”
這位繼洛普之後最年輕的總裁，被新聞記者將他嚴峻的管理風格評論成“態度幾近傲慢專橫”。他堅信必須保持某種程度的焦慮與緊張，才能使每個員工發揮出最大的潛能。他將這種“神經緊繃”巧妙地比喻成一根調好的小提琴琴弦。他的作風令部屬們感到敬畏。他使用的比喻也令人心驚肉跳，他有一回對記者發表談話說：“我們直指問題的核心，我們要把這隻蜈蚣的腳都拔下來，看看它會變成什麽樣。”
肯尼迪總統和奧斯丁總裁一樣，喜歡緊繃的感覺。他一九六一年剛一上任就在佛羅裏達九十裏外的海麵上麵臨第一次挑戰。古巴總統卡斯特羅和蘇聯站在同一條陣線上，他把一些美國企業收為國有，可口可樂價值兩百多萬美元的裝瓶廠也未幸免，一夜之間煙消雲散。
奧斯丁對卡斯特羅的舉動作出相當收斂的反應。但是，肯尼迪總統縱身跳進了計劃欠佳的“豬玀灣行動”，結果大敗而歸。次年，總統又觸發了恐怖的古巴導彈危機，使世界處於大戰邊緣。
奧斯丁在一九五五年擔任可口可樂出口公司總經理之前，曾在南非一手開辟了可口可樂的事業，他具有豐富的海外經驗。
奧斯丁的國際視野代表了可口可樂海外事業的持續成長，尤其在日本。
麥肯廣告公司的謝爾曼證實了奧斯丁一九五九年對這個成熟市場的樂觀調查。一九六一年，他寫給奧斯丁一份備忘錄，“試圖徹底改變日本生活的一股強烈欲望，彌漫整個日本社會。”他寫道，“日本一係列經濟成長的力量，堪稱世界第一。今天，日本人千方百計模仿美國，不僅抄襲，而且改進。
他們試圖以二十個月的時間，壓縮性地學習美國二十年的經驗。
當年底，經可口可樂的高層主管和一位日本裝瓶商的竭力遊說，日本官方解除了控製禁令，允許可口可樂直銷日本。可口可樂在日本推出後，立刻轟動全社會。被日本裝瓶商譽為“天皇”的可口可樂太平洋公司協理赫爾·羅伯斯，將日本劃分為十六個裝瓶經銷商區域，比美國經銷商領域更大更有效率。可口可樂明智地選擇了一批關係融洽的事業夥伴，作為裝瓶經銷商。
奧斯丁還為可口可樂的高級主管和裝瓶經銷商設計管理課程。哈佛大學的教授們采用個案研討的方法，向可口可樂人傳授最新的企業觀念和管理思路。
“管理技巧越來越高，”奧斯丁認為，“這些技巧由不同領域創新出來，就像登月行動一樣。”他深信任務小組的功效。他把問題拆開，然後各個擊破。
可口可樂人認為減肥飲料會威脅到含糖的高熱能可口可樂飲料，所以對減肥飲料市場一直不於重視。然而，美國女人到了五十年代，越來越警覺卡路裏了；六十年代她們則發瘋般模仿傑奎琳·肯尼迪的苗條優雅。有位評論家寫道：“日益突出的腰圍；開始變得如國家災難一樣的大事情了。”市場調研表明，全美28％的入都在注意自己的體重。
“苗條上選”飲料於一九六一年被榮冠公司從藥店裏帶出來，以軟性飲料的姿態向市場促銷，影響了傳統的可樂市場。
可口可樂和百事可樂都不甘落後，奮力追趕榮冠的“苗條上選”飲料。
奧斯丁在他任內完成的一重大任務，其中一項便是他在一九六二年製造出了一種減肥飲料。他給可口可樂減肥飲料研究計劃冠以“阿爾法計劃”的代號。
這個計劃的工程之浩大，簡直更適用於宇航員登月計劃。奧斯丁責成可口可樂新任經銷部負責人弗瑞特·迪科森牽頭，由克裏福·謝林格諾博士負責對傳統的可口可樂配方進行修改。
在奧斯丁的帶領下，可口可樂到一九六五年已經控製了軟性飲料41％的市場，而百事可樂隻占23.5% 的市場比例。還差一大截。然而可口可樂遠不自滿於現狀的榮耀。
早在上一年，可口可樂就以價值三千萬美元的股票，換取了休斯頓鄧肯食品公司的咖啡事業。在另一條戰線上，將“迷信女傭”橘子汁當軟性飲料來銷售，大舉進攻橘子計經營商。
一位分公司總經理歐樂指出，可口可樂應當放棄傳統廣告中那種督促母親“確定小家夥每天早餐都喝下四盎司橘子汁的劑量”的醫藥性訴求，而強調橘子汁的“天然甜度，自然清新”，並在自動販賣機上出售橘子汁。隨著橘子汁和一種稀釋的水果飲料“高C”上市，歐樂把橘子汁定位成隨時都可享用的清涼飲料。
自從洛普接掌可口可樂以來，公司的活力空前充沛。
“成長是必要的，”奧斯丁說，“個人要成長，公司要成長，國家要成長。”他批準在亞特蘭大興建一幢高層辦公大樓，以替代隔壁老舊的紅磚建築物。這是變革之先兆。
經銷部主管迪科森強調說：“可口可樂是賣給一群廣大。多變和健忘的公眾的。現在，新趨勢開始出現，整個現代景象可能會發生改變。”
在一部名叫“喚醒你好客的殷勤”的訓練影片中，可口可樂要求櫃台服務員笑容可掬，並建議客人在點了炸署條後。再來一大杯冰涼的可口可樂。
麥當勞和吉飛漢堡被可口可樂視作生死存亡的戰場。可口可樂元老泰立沉湎於這種挑戰狀態，他號召可口可樂人在這場激烈的可樂大戰中“享受這場衝突，不求敵人的寬容，也不對敵人仁慈。”
一九六五年，奧斯丁說服洛普進軍“東方國家”。保加利亞政府由於國產的飲料銷不出去，於是同可口可樂達成協議。進口可口可樂的濃縮**。
羅馬尼亞、捷克、匈牙利也隨即跟進。
奧斯丁主動同蘇聯政府磋商。他認為，如果可口可樂不“進去”，那麽百事可樂也會捷足先登。為了試探美國官方的反應，他派人同國務院的高級官員秘密會晤。國務院官員表示，這種商業冒險“有利於國家”。
奧斯丁於是委派默金斯基和另一位精通俄語的可口可樂人同赴克裏姆林官商談細節問題。根據達成的協議，可口可樂在莫斯科裝瓶，隻在蘇聯旅遊局下轄的零售點販賣，以配合蘇聯政府吸收外匯的計劃。然而事情還未最後拍板定案便走漏了風聲。可口可樂承受了輿論方麵施加的巨大壓力。一家媒體指責說，蘇俄可口可樂的利潤會用來幫助克林姆裏宮在中國大陸和越南的兄弟，這些兄弟的軍隊和越南共軍正大肆傷害並俘獲優秀的美國軍人。
奧斯丁不得不暫緩執行這項計劃。
越南戰爭越打越激烈。起初，可口可樂把這場戰爭視為又一次發“愛國財”的機會，就像二次大戰和朝鮮戰爭一樣，趁機把飲料賣給大兵。
一位名叫湯姆·渥爾夫的作家建議，與其密集轟炸北越，不如撒下大量可口可樂，**出一條勝利之路。日本一位皙學家也說，要摧毀北越，可口可樂比炸彈快。
可口可樂方麵明白，越戰截然不同於二戰。四十年代可口可樂的戰時廣告突出這種飲料在散兵坑裏不可殘缺；越戰時並沒有打出廣告宣稱，可口可樂相伴在越南就會心想事成。
一九六八年一月，洛普的太太妮爾中風後很快去世。洛普盡管總不在她身邊，但她一直是他精神的支柱。洛普已是七十八歲高齡，又眼看國事艱難，他可口可樂喝得越來越少，酒喝得越來越多了。
四
外界日益嚴厲地批評可口可樂缺乏維生素和營養價值。
奧斯丁對此非常敏感。他授權開發“颯希”飲料———種美味營養的軟性飲料，營養相當於一杯牛奶。
美國消費者運動的發起人勞夫·內達於一九六九年挾戰勝通用汽車的餘威，在國會“人類營養和需求特別委員會”上作證，聲稱“可口可樂在發展中國家銷售一種高蛋白質的巧克力飲料，卻在國內提供一種有害大眾健康、將來可能導致疾病的可口可樂”。
奧斯丁倉卒應戰。他衝到聽證委員會前作證，力圖控製局麵。他告訴參議員們：“可口可樂在經營時，非常注重身為社會一分子應盡之責任。”但是他指出，可口可樂不可能免費捐贈這種飲料，必須創造健全的事業，使得“颯希”飲料對消費者和製造商都同樣具有吸引力。他作出了“一旦這種飲料的小毛病得以巧妙地消除，就立刻將‘颯希’賣給國內營養狀況不良的孩子”的承諾。這位可口可樂的最高負責人申述他們已經盡心盡力對這種飲料作過兩次修改，但依舊令人難以滿意。
有位參議員曾經帶了兩瓶“颯希”回家給愛喝可口可樂的孩子喝。結果他在聽證會上對奧斯丁說，孩子們十分討厭這種蛋白質飲料。奧斯了當即氣得咬牙切齒他說：“謝謝您的坦白。”
不出一星期的時間，食品藥物管理局公布的實驗結果顯示，可口可樂的減肥飲料裏摻進了有機酸鹽，實驗報告稱，實驗室裏的老鼠吃下含有有機酸鹽的食物後，全都長出了惡性**腫瘤。於是，食品藥物局不得不將這種化學添加物從安全名單上剔除下來，並且完全禁止使用。“你還沒得癌症就先已淹死了！”可口可樂行銷部主管迪科森對記者指出，“這些老鼠攝入的有機酸鹽是一個正常人攝取量的五十倍，而一個成人每天得喝五瓶‘飛思佳’才能攝取到同等的劑量。”
另一位高級主管更加尖刻地指出：“在這條法律下，連陽光都得禁掉。”
媒體上聳人聽聞的報道使社會陷於恐慌。一周前大家都沒聽說過的有機酸鹽，卻驟然之間成了毒藥的代名詞。可口可樂在食品藥物局禁止銷售這種飲料之前，就開始從貨架上回收減肥飲料了。
可口可樂又推出另一種減肥飲料，“飛思佳”完全改用糖精，在“記錄”
飲料中加進糖精和糖。為了掩飾新的卡路裏量，在獲得食品藥物局的批準後，可口可樂在“記錄”飲料的廣告詞中寫上“每盎司**隻有六卡路裏”，而不像過去那樣顯示每瓶飲料的總卡路裏量。
可口可樂的減肥飲料因為隻占營業額的一成，似乎並未受到有機酸鹽禁令的大大傷害。獨霸市場的榮冠“苗條上選”災情最慘。
奇怪的是，可口可樂碰到的最嚴重問題發生在根本沒銷售減肥飲料的日本。日本社會上謠傳可口可樂裏也含有令人恐怖的有機酸鹽。於是日本民眾都不再購賣可口可樂。公司方麵大作公關活動，才慢慢挽回了民心，使銷量得以回升。
一九六九年底，奧斯丁在寫給洛普的備忘錄中，詳細說明了他對社會上的“反當權派心理”的擔憂。他指出，不到三十歲的這一代年輕人，現在開始把注意力集中在某些焦點上。“可口可樂對市場的獨霸正是當權派的縮影，”他說，“必須著手扭轉這樣的批評。”他預測“越戰結束後欠們的目標將是汙染”。他說：“因為隨手丟棄可口可樂瓶罐，我們對垃圾的‘貢獻’很大。可口可樂急需一些支援性的產品和活動。”他主張立即在幾條戰線上展開行動。他認為追求他所說的“月暈效應”比追求利潤更為重要，一可口可樂必須顯得對世界有利。
可口可樂的經理人員在巴哈馬的熱帶晴空下參加哈佛大學舉辦的一係列演講。來自全國各地的學院派大師們親自登場強調寬廣的、全方位的視野，以及自我實現和環保意識的覺醒。
奧斯丁及其部屬受到這些課程的深遠影響。他們認識到，在未來世界裏，幹淨的水比黃金更重要。奧斯丁要求從年輕熱切的哈佛畢業生中雇用一批核心管理和研究人員，負責設計切實可行的方案。這個小組不隸屬於可口可樂的組織體係，直接由奧斯丁率領。這個小組極快地獲得一個小名：奧斯丁孤兒。
這個“孤兒”樂於自由自在的探索新領域。他們的第一項成果是“水化”
公司，該公司在淡化海水和淨水技術方麵居於領導地位。“孤兒”又在馬薩諸塞州買了一家天然水裝瓶工廠，在伊朗塑膠棚下種植水耕蔬菜，在墨西哥養蝦。
一位前哈佛教授斯特林·李文斯頓在波斯頓自行興建了管理教育大樓，他向充滿創業精神的可口可樂人建議買下他的斯特林學院，“沒什麽不得了，”可口可樂人說，“區區一百萬美金而已。我們還沒吃早餐，就已經浪費了這麽多錢啦。”
奧斯丁寧願放棄一些眼前的暫時利益，實現他的“月暈效應”，以向外擴散可口可樂的正麵形象。
一九七○年，大老板洛普從倫敦召回查爾斯·鄧肯，任命他為可口可樂總裁，奧斯丁改任董事長。鄧肯在擔任可口可樂歐洲出口公司主管期間獲得了豐富的國際業務經驗。奧斯丁以其普英哲學帶領可口可樂走過了波詭雲橘的六十年代，鄧肯則帶來了親身幹預的管理風格。不過，奧斯丁仍然執掌著可口可樂的大權。
七十年代初期，世界各地的勞工運動、反企業勢力，帶給可口可樂領導人極大的麻煩。在烏拉圭，一些管理人員群起叛變、將裝瓶廠據為己有。在薩爾瓦多，馬爾克斯政府強製收購可口可樂公司。在阿根廷，一連發生幾起可口可樂主管遭綁架勒索的案件。在意大利，工人占領了可口可樂的工廠。
可口可樂的一名發言人在鄧肯到任之前，卻輕描淡寫他說：“意大利的狀況或許嚴重，或許不嚴重，有時候通過翻譯以後，原本的意思很容易失真。”
基於這些不妙的情況，鄧肯認為他必須在一九七二年將可口可樂總部從紐約搬遷到亞特蘭大。
奧斯丁由於有鄧肯負責日常事務，得以出國旅遊。他以一半的時間穿梭於世界各地。然而他常常受到各國對可口可樂的敵意，使他感到大夫所望。
一九七四年出版的《全球擴張》一書宣稱，墨西哥家庭時常賣掉他們的雞和蛋，為一家之主的父親購買可口可樂，而孩子則因為缺乏蛋白質而日漸消瘦小非洲的健康局稱當地一種營養不良症為“芬達症狀”，他們認為這種病與過量飲用甜度極高的軟性飲料有關。
一九七五年，在《白糖憂鬱症》一書中，作者威廉·達夫將人類大多數疾病都歸因於可口可樂的主要原料白糖。他寫道：“推銷白糖者是我們的掠奪者，他們把我們引向**，他們兜售的是一種非常非常甜的人類農藥。”
他宣稱：“隻有最強健的人方能存活下來，而其他人則將淹沒在另一次如《聖經》記載的大洪水中。不過，這一次的洪災不是水，而是可口可樂。”
一九七四年，當奧斯丁還遠在非洲長途旅行之際，洛普認為權力轉移的時機業已成熟。經他力請，一位外來的顧問建議可口可樂總裁需要獲得更大的授權，換言之，鄧肯應當握有可口可樂的實際大權。
然而，鄧肯在董事會裏還沒有獲得足夠的支持，洛普似乎有些拔苗助長的味道。
奧斯丁從海外歸來後，發現情況有變。他憤怒地衝到董事會，要求鄧肯辭職。在一場激烈的會議上，奧斯丁戰勝了。他成為向洛普挑戰成功的第一人。
據一位同事的回憶，洛普和奧斯丁的關係一直是愛恨相交，“前一分鍾他們像父子般親密，後一分鍾又像兩隻呼呼低吼的貓，戰鬥一觸即發”。現在，這個年輕人在開國元老麵前維持了自己的獨立，而且一戰定輸贏。
奧斯丁趕走鄧肯以後，將洛克·史密斯提拔為公司的總裁。一九四○年加盟可口可樂的史密斯是一位受歡迎的傳統的可口可樂人。他很聰明，但不是充滿爆炸力的領導人，事事都仰望奧斯丁。
盡管一九七五年第一季度可口可樂的全球銷量躍上高峰，但數字背後潛隱著警訊。事實上，在本土的營業額還低於前幾年。可口可樂雖然推出了精美的廣告，但百事可樂還是逐漸地蠶食國內市場。奧斯了不得不加大海外拓展的力度。
奧斯丁為了控製幅員遼闊的可口可樂帝國，越過正常的出口公司一級，派遣總公司的高級科技人員在全球巡回監控配方原料，這些高級科技人員中包括負責調配最高機密七x 配方的克科夫·謝林格洛。這個配方一次隻能讓兩三個人知道，因此他們從不同乘一架飛機。謝林格洛在登機赴倫敦補充機密配方七調前感到心口疼痛。一到倫敦，心髒病當場發作。
亞特蘭大在得悉謝林格洛病重的消息後，立即爆發了一場激烈的權力和知識爭奪。七x 配方的繼承人梅博士複出，指導一名叫做羅伯多·古斯威塔的年輕化學家。這位化學家來自古巴。洛普的助理瓊斯告訴他：“梅博士已經向古斯威塔傳授了采購極度敏感原料的方法。古斯威塔現在成了完全進入狀態的第二號人物了。”於是，梅博士和古斯威塔分乘不同的班機，飛赴倫敦重新補充七x 配方的庫存。_
與此同時，莫斯科談判代表鮑渥特從另一輪談判歸來。他把謝林格洛從倫敦走私的肉桂帶回，偷偷帶回了亞特蘭大。
謝林格洛盡管適時康複了，但卻沒有重新掌權，於五年後去世。古斯威塔從此進入了權力核心。對可口可樂的未來產生了深遠的影響。
盛開的日本市場在七十年代初帶給可口可樂的利潤占總利潤的18％，成為可口可樂最大的海外市場。
經奧斯丁提名，岩封成為可口可樂公司第一位在日本土生土長的日本出口公司總經理。盡管岩村是位聰明的化學家，但卻稱不上是位優秀的經理。
他的一位同事回憶說：“他心思複雜，一次能看到二十七個不同的行動計劃，但就是無法付施實現。”
由於當地的美國經理沒有就幾個巨大的二十盎司家庭瓶的爆炸提出傳統的日本式道歉；從而引發了日本輿論界的強烈關切，使得可口可樂的事業雪上加霜。盡管奧斯丁指示裝瓶商不惜成本地改用超強塑膠瓶，但是另一個更大的災難又接踵而至，那就是強大的消費者運動反對芬達汽水添加人工色素。示威者憤怒地搗毀了販賣機。芬達汽水的銷量狂跌。可口可樂為了挽回局勢，開發出一種用真正的葡萄皮作為色素的新的芬達汽水。可是沒料到夏天一至，日本全國各地店鋪架上的芬達汽水都開始發酵，瓶底留下一層對人體無害但有礙觀瞻的沉澱。這樣，導致數以百萬箱回收的芬達葡萄汽水被傾倒近太平洋，東京灣的海水連續幾天都被染成了紫色。
走投無路的奧斯丁給正在享受退休後的悠閑生活的莫頓·哈吉森打了一通電話：“我在日本遇到了大麻煩，在一年半內我們損失了一半的淨利。損失之慘，足以使我們的整個資產負債表遭到動搖。”
哈克森知道奧斯丁在向他伸手求助。他猶豫著問：“為什麽不派一些年輕的小老虎去呢？”
“我們需要經驗豐足的人才能將局勢扭轉過來。”奧斯丁解釋說，“我要你去的真正目的，在於日本人尊敬古老的事物，而你正是一個老混蛋。”
事實上，奧斯丁采取這一步驟的另一個重要原因是，哈吉森是洛普的外甥。但他深知哈吉森對於裙帶關係的指責十分敏感，所以他沒有提及這一層。
在可口可樂這員老將披掛出馬後，日本的裝瓶商們果然表現出了適度的謙遜。他們知道，富於傳奇色彩的“老頭於”洛普調遣他的血親拯救他們來了。哈吉森一到任，岩封就被打入冷宮。哈吉森立即和裝瓶經銷商們建立起友善融洽的關係。他疾呼“回歸原點”，運用一些經得住時間考驗的經典性行銷手法，集中精力為代理商和客戶提供更好的服務。他為裝瓶商安排了為時一周的歐洲旅遊活動。舉辦一項吸引兩千萬人參加的大抽獎活動。
一九七八年，五十九歲的奧斯丁開始逐漸走向老年癡呆症的恐怖的下坡路。但他相當善於保護自己，鮑握特稱他是“偽裝大師”。一向高做冷峻的他，現在更是隻同最親密的朋友會麵，其餘人一概拒不相見。他的健忘隻屬於偶發性，所以這種辦法十分有效。他仍然居於企業的實際領導地位。
一九七五年始建的耗資數百萬美元的二十六層新辦公大樓，在他的一手策劃之下進行。由於世界工業日益複雜，他於一九七九年對可口可樂進行了改組，將公司劃為三大集團，名義上對總裁洛克·史密斯負責。同時，可口可樂外銷公司也搬到了北街，由總公司嚴密監管。
三大集團的領導人都本領高強，任何一個都可能接替奧斯丁。德國人克勞斯·哈利在一九七六年前任出口公司總經理，他具有溫文有禮、重視細節的工作作風。南非人伊安·威爾遜在五十年代曾受教於奧斯丁，脫穎而出，他最近使加拿大的可口可樂事業起死回生，他是個具有雄心、修養好，作風強硬的經理。土生土長於艾荷華州的唐·啟歐是一員行銷大將，也是著名的“鐵嘴”人物，他是在一九六四年從鄧肯食品公司過來的，很快就像一個老可口可樂人了。
研究人口特征的專家們自從《商業周刊》雜誌一九七七年發出“軟性飲料工業添霜發”的警告後，就紛紛預測，結果顯示，軟性飲料工業前途黯淡。
戰後的嬰兒潮已告結束，國內市場似乎呈現飽和狀態，未來的發展隻能依靠一步一個腳印地走下去。此外，盡管可樂依然占據了軟性飲料六成以上的消費，但卻由於紛紛出現針對特定顧客的新飲料而麵臨激烈的挑戰。
可口可樂盡管仍舊不失為一台賺錢機器，但卻迷失了方向，顯得漫無目的。至七十年代未，這家龐大的公司僅有七成的事業與可樂有關。腦筋日益衰竭的奧斯丁還堅持在養蝦、淨化水質等計劃上投資。這些事業要麽利潤微薄，要麽根本就賺不到錢。
一九七九年，可口可樂的裝瓶經銷商們收到奧斯丁的信，都倍感震驚。
他們深深擁戴的洛克·史密斯，年僅六十歲，就被奧斯丁宣布“由於個人因素退休”了。奧斯丁說：“董事會還沒有提名繼任人選，我會暫時接下總裁的職務。”大家紛紛猜究竟是怎麽回事。在可口可樂裏，眾所周知史密斯一手促成了裝瓶經銷商的台約，他穿梭全國，可以在電話上連續講上幾個小時。
為了休息身心，他於八月份到亞特蘭大北邊的湖中船室上度了兩周假。他在一個星期五接到了可口可樂財務長通知他奧斯丁要求他回去的電話。
奧斯丁為什麽突然解除了史密斯的職務，沒有人知道、但是，奧斯丁日漸惡化的老年癡呆症一定是原因之一。他在早些時候召開的經銷商大會上發表簡短致辭時頻頻忘詞。而且，為了避免讓觀眾看到他發抖的麵部，他拒絕工作人員用攝影機把他的影像打到大熒幕上。稍後，當他飛抵新奧爾良發表演說時，卻忘了自己為什麽會在那裏。他知道自己不對勁了。他的反應就是拚命抓權。
奧斯丁設立了副董事長的新職位，提名六個人來擔任該職，任何一個都有接掌大權的可能性。《商業周刊》雜誌的標題赫然寫著：“可口可樂的繼承又是一場賽馬”。在可口可樂內部，奧斯丁的這種安排很快被冠以“打擊犯罪小組”“選美大賽”的外號，還有人為此打賭。
奧斯丁的太太金妮·維得在奧斯丁病重以後開始在公司奪權。一九五○年邂逅奧斯丁時她在芝加哥裝瓶廠擔任秘書。丈夫神誌不清後她試圖幫忙，她對即將竣工的辦公大樓的室內設計規劃興趣盎然。她用前衛派作品取代了可口可樂的古典油畫，從而激怒了傳統的可口可樂職員。大家稱她為“董事長太太”，另有人則在她換上的前衛派作品上打上D 或F 的低分。
一九七九年底，亞特蘭大市政府將瑪格麗特·米切爾廣場上的可口可樂溫度報時器取消，代之以一個新辟的花園。這個巨大而古老的可口可樂景觀閃爍了長達三十年的時間。可口可樂精神堡壘的象征被夷為平地，士氣空前低落。
在軍心渙散的困境中，可口可樂隻帶著一幅新廣告迎向八十年代。裝瓶商各自為政，諸侯割據。市場占有率持續跌落。同財經媒體的溝通也中止了。
一九八○年，由於蘇聯出兵阿富汗，卡特總統宣布拒絕出席莫斯科奧運會。可口可樂同蘇方簽署的獨家合約轉瞬成空。
奧斯丁在北街新辦公大樓頂層的辦公室裏遊**。他在別人的辦公室裏高叫：“滾出我的辦公室！”他的太太則與每一個可口可樂人為敵。六個副董事長竟相爭奪接班人的寶座。年已九十的元老洛普，則患了肺炎，行將入土。
就這樣，可口可樂帶著一個個剪不斷、理還亂的難題，跌跌撞撞地走向二十世紀八十年代。