方法二、理想定位要實際 耳也聰，目也明

決策是把各方麵綜合起來的“一攬子工程”，既然決策影響如此深遠，它的每一個細節都會影響到決策的成敗。那麽，你就必須瞪大眼睛看，伸長耳朵聽。

當然啦，能否做出良好的決策，還要視4項要素而定：

1．要能夠敏銳地抓住問題的實質，明確目標，而且保證它不會被其他因素幹擾；

2．及時評估各種方案的優劣和風險，找到一種最優方案；

3．懂得決策方案操作過程的所有細節，有防微杜漸的有力措施；

4．對決策可能產生的各種結果都有充分的估計和準備。

這些話昕起來是如此的簡單，以致使我們懷疑怎麽會有人做出不良的決策。這裏就有一個簡單而又極為典型的例子：

一家成長迅速的公司領導層成員之一最近提出一個建議：“我們需要提高本公司的研究發展能力。”該公司領導層對於這一建議討論了兩個多月，同時也考慮了各種可供選擇的方案。結果公司領導層雇用了一名新的研究發展經理——這個人以前曾為該公司領導層的競爭對手工作過，因而被認為是“最佳人選”。這位新經理到任6個月之後，該公司領導層得出三項結論：

1．這位新經理對該公司而言，並不是最佳的人選；

2．“雇用新經理”這項決策方案，並沒有真正解決該公司麵臨的發展問題；

3．到目前為止，該公司從未充分討論過適合發展的問題。

該公司領導層已經做了一項拙劣的決策。為什麽呢?

因為它沒有清楚的目標，並且沒有就該公司在研究發展事務方麵的特殊需要予以討論。結果，該公司領導層並未了解對組織最有利的選擇方案。然而在決策做成的時候，每一位領導都對該項選擇做出了積極而熱衷的表態。

一位領導後來說：“後來我們覺得，就當時所掌握的資料，這似乎是一次正確的決策。然而我不接受這種說法。就我們當時所能夠獲得的資料，如果我們真正將自身處境徹底考慮清楚的話，我們就不會相信從競爭者手中挖走‘最佳人選’這項決策是正確可行的決策方向了。那個時候，大家都一廂情願地以為，外麵就有那麽一個人，隻要他來就可以創造出奇跡。雖然沒有人親口這樣說，不過這項決策的基礎的確是如此。”

許多決策者事後都會有與此類似的想法。其實一個良好的決策，都必須充分考慮好決策實施之後可能出現的情形。我覺得，該公司領導層在當初做決策時就應該先對自己提出這麽一個問題：“怎樣才能全麵把握決策後可能出現的問題?”如果任何選擇方案都無法達成我們所需要達成的目標，那麽就可以說它是一個一無是處的決策。

決策分析的目的便是：

1．確定一個目標；

2．並確定完成標準和所需具備的條件；

3．找出各種可行方案；

4．評估這些可行方案實施的代價和風險。

作為決策者必須牢記，決策中的4個要素缺一不可，它們是一個“係統工程”!

同時，我們不可忘記決策過程歸根到底也就是在幾個抉擇方案中選取其一。合理的決策要求對所有可能性進行審慎的評價。什麽叫作“好”的抉擇方案，什麽又叫作“壞”的呢?

古人雲：“凡事預則立，不預則廢。”預，就是預測。預測就是對未來的研究，對客觀事物未來發展進行預料。一個國家、一個企業的興旺發達，或是衰落破產，或是居於中遊，隨波逐流，都是被決策所支配的。科學的決策能使企業絕處逢生，充滿生機，立於不敗之地；盲目的決策則使企業失去市場，處於劣勢，甚至導致破產。然而正確的、科學的決策並不是所謂“眉頭一皺”就能“計上心來”，而是建立在正確地整理、分析客觀事實的基礎上，進行科學的、合乎事物發展規律的預測才能做出來的。因此，預測是決策中必不可少的重要一步，是製定企業戰略的前提。

1975年，美國亞默肉食加工公司老板菲力普·亞默從一條信息中發現墨西哥正在鬧疑似瘟疫的傳染病。他馬上敏銳地意識到，如果墨西哥發生瘟疫，一定會從加利福尼亞和德克薩斯州邊境傳到美國。而這兩個州正是美國的主要肉食供應基地。於是，他馬上派專人飛赴墨西哥調查。幾天後得到報告，證實墨西哥確實發生了瘟疫，而且厲害得難以控製。此時，他馬上集中全部資金從加利福尼亞州和德克薩斯州購買肉牛和生豬，並及時運到美國東部。果然，他的預見很快得到證實，瘟疫從墨西哥傳染到了美國西部的幾個州。美國政府下令，禁止一切肉食品從這幾個州外運。於是，國內肉類奇缺，價格暴漲。亞默囤積的豬牛供不應求，短短幾個月內淨賺3900多萬美元，一時成為商壇佳話。

分析亞默的成功，可以看到科學預測的巨大威力。

而且，他的“先見之明”，不僅是一些理論和公式的推導，關鍵是在掌握信息的前提下進行科學的歸納、推理和準確的判斷。所謂未卜先知，並不是坐在屋裏幻想和空想，而是依據占有的大量的信息和對信息進行正確的分析、推理和判斷。亞默的成功，正是建立在上述基礎上的。

一句話，所謂“先見之明”，就是企業領導能夠預測未來，為自己決策避免一些盲目性，而增加一些可靠性。因此，企業主管的眼睛應當是“千裏眼”，而耳朵還應該是“順風耳”——因為它可以有效彌補“千裏眼”的不足。

預測對決策的作用是顯而易見的。通俗地講，在做一件事情前，給自己的行為圈個範圍，找個方法，這就是預測。舉例說，如果你想很理想地采購一台電視機，那麽你可能是一開始就列出少數幾項你想要有的關鍵特色。然後到幾家商店去看看，與朋友談談，請教一番，或翻閱雜誌後，選定一台，不論你是如何進行決策，你的分析中總免不了會遺漏某些事項。

預測是引導你做出合理決策的初步設想，沒有它，你的決策可能就會很隨意，很被動；相反，有了它，可以使你的決策帶上比較強的目的。要注意的是：任何預測都會出現一些誤區。這是因為任何事情都有自己發生和變化的特點，有些因素可以主觀控製，有些因素則是非人力所能及。

企業的領導者在做決策時經常避免不了預測的盲點，未經深思熟慮就為決策設想出一個預測目標，卻因此忽略了最好的選擇，或看不見更重要的目標。這種錯誤使決策者一開始就走錯了路，最後的結果也就可想而知了。

預測的盲點現象是比較常見的。沒有預測——就如你所知的，沒有任何一種思考法——能考慮到所有的可能情況。因此，無人能完全避開預測中所隱含的危險。很多專業人士甚至還搞不清有這種現象存在，因而付出慘痛的代價。

要進行決策前的預測，有時是非常棘手的，因為總希望預測到全部，可事實上，並非如願。可以用安裝窗框來作比喻，巧妙地說明這個困境：建築師要選擇在哪兒裝上窗戶，以取得所希望擁有的視野。但沒有任何窗戶能讓你看到全景。

當你選擇某一麵窗向外透視——或即使你決定要同時眼觀三麵窗戶，看看到底會有什麽發生時——你仍然無法事先肯定，你所見到的就是最實際管用的畫麵。

決策的預測要設定出範圍，即考慮什麽，不考慮什麽。此外，不是所有考慮的因素都要予以同等重視。我們的預測主要是在對某些主要事項進行考慮，而對其他部分則淡化處理。

舉例說，如果一位廣告代理商簡單地問，“我們要如何才能降低成本?”或是“其他的廣告代理商要如何才能降低成本?”此類問題將其從業人員導向一些簡單的降低成本技巧，諸如延緩辦公室設備的購買，或是解雇一些不具有生產力的員工等。現在又假定是同樣的廣告代理商，如果在其預測中多加一點詢問材料的話：“其他類別的企業是如何降低成本，而又不損及產品質量呢?”這就開啟了一個更具有新穎特征的決策。

由此可知，隻有消除預測的盲點，才能做出最好的決策，更迅速地解決問題。否則，就會掉進誤區，在錯誤的問題中打轉兒，卻找不到出路。