找到最佳的坐標點

英國管理學大師考爾曼·奎斯特俏皮地說：“預測不是在決策麵前隨意玩耍，而是要到一種經營觀念的坐標中去尋找真相。”的確如此，坐標的選擇，能對決策的預測產生重大的影響。坐標好比是物理學中的參照物，選擇不同的坐標，對決策預測的影響也大不相同。

預測的坐標(決策者用以判定成功或失敗的因素)能用來判定決策，同樣的也能用來判定預測的範圍。

在決策預測上，坐標的作用就像圖畫或原圖的中心焦點。如同技術純熟的畫家能在帆布上選擇最佳的焦點，技術純熟的決策者也能在處置問題時選出最佳的坐標。

一位經理主管在一次決策中發現了控製坐標的重要性，當時他麵臨員工對平均加薪僅5％有嚴重不滿情緒。該公司的利潤近來已增至近20％，公司的員工便以公司利潤與當時通貨膨脹率兩者為坐標。在經過一次小小的研究後，這位經理主管改變了下屬的坐標。他清楚地知道，在當地，該公司的一家主要競爭廠家僅同意加薪3％，此外競爭對手公司內流傳解雇的謠言。他向該公司的員工強調這種情況，並附帶說明本公司推行終身雇用有保障的製度。於是，員工的不滿迅速平息。

很多人不用腦筋去思考他們的預測的坐標，是因為他們無法了解預測的坐標是如何影響其決策。應該講，凡是正確的決策，都必須有可靠的預測坐標存在。

20世紀80年代初風靡全球的“隨身聽”，是日本新力公司董事長盛田昭夫依個人決策而發展出的得意傑作。

“隨身聽”的產品決策來自於：除了“室內、汽車”之外，是否也可以享受音樂。這一異想天開的決策，後來竟成為“隨身聽”主要的“賣點”，因此暢銷全世界。年輕人大都喜歡音樂，青少年尤其愛好此道，不過他們欣賞音樂的場所隻能在室內或車中，出了門、下了車，音樂便離他們而去。所以許多年輕人往往為了音樂而不喜愛戶外活動。盛田昭夫想到：我們是否能開發出在房子、汽車之外欣賞音樂，同時還要有輕巧的耳機，這種耳機即使戴上一整天，耳朵也不會不舒服，那樣音樂就可以“無所不在”了。

當他把這個決策在公司的產品設計委員會提出之後，除了一個年輕人興致勃勃地表示這是個很棒的決策之外，其他的人都認為不可思議而加以反對。盛田昭夫幾乎費了九牛二虎之力，才說服該委員會的成員接受他的提案，開始著手開發“沒有錄音功能的‘隨身聽”’。

產品開發成功之後，第一批的生產量是3萬台，許多人對於這3萬台的銷路表示擔憂。盛田為了鼓舞士氣，反倒信心十足地立下重誓：“年底之前銷售量若達不到10萬台，我便引咎辭職。”誰能料到，“隨身聽”上市之後，立即引起年青人的搶購，銷售量勢如破竹，幾創紀錄，到該年年底的銷售量就已突破40萬台，盛田不但保住了總經理的職位，而且該產品還成為該公司獲利最多的商品。

緊接著，“隨身聽”在產品功能上再作改良，以擴大市場以及應付競爭者的挑戰。首先以黑色、紅色作性別上的區別，即男孩用黑色，女孩用紅色。接著又開發出慢跑、雪地、潛水等不同功能的專用隨身聽，使愛好各種戶外運動的人也都能同時享受音樂。此外，更在輕、薄、短、小上再次突破，使它的體積相等於一個卡式錄音帶，攜帶更方便。

到了第三年，“隨身聽”在全球的銷售量已達到400萬台，創造了該公司單一產品在一個年度內最高的銷售量，也再度證明了新力公司以開發見長的能力。

“隨身聽”的成功，在事後被認為是項了不起的決策，在事前是誰也無法預料的，即使是盛田昭夫本人也不敢有樂觀的把握。成功之後盛田昭夫謙虛地表示：“隨身聽”開發成功，不過是“舊構想，新決策”而已。即使是“舊構想，新決策”也是“預測坐標”，而隻要準確的預測坐標，便會有正確的決策。

盛田昭夫的預測坐標是什麽呢?就是把“隨身聽”的適用範圍擴大到戶外，滿足戶外運動的需要。從實際而言，這個預測坐標的建立完全正確，因此才有開發“隨身聽”的成功決策。