絕對數·百分比

決策不是想怎麽幹就怎麽幹，它有一個可行性的預測標準存在，正如德國決策大師豪·傑克在《不能隨心所欲》一書所說：“真正的決策必須是建立在預測標準之上的。”也就是說，除了預測範圍和預測坐標外，同樣影響決策的還有決策中所采用的預測標準。

人們在決策中所用的預測標準也會造成自身受困。為什麽這樣說?請思考下麵的練習：

1．你正在一家商店裏，打算買隻定價70元的新表。當你在等售貨員時，一位朋友來告訴你說，兩條馬路外的另一家商店裏有同樣的手表隻賣40元。你清楚那家店的服務與信用跟這家一樣好。你是否願意走兩條街省30元?請決策是或否。然後思考下一個類似的情境。

2．你正在一家商店裏，打算買一架定價800元的新攝影機。當你正在等售貨員時，一位朋友來告訴你說，兩條馬路外的另一家商店裏有同樣的攝影機隻賣770元。你清楚那家店的服務與信用跟這家一樣好。你是否願意走兩條街省30元?

在第一個問題中，約90％的人說他們願意多走兩條馬路。在第二個問題中，僅有50％的人願意。但兩種情境間並無真正的差異存在。兩者的實質問題都是“你是否願意走兩條馬路節省30元”。那些有見地的經理主管們，都應看穿問題的表象，在兩個不同的情境下做決策。

人們所以會有不同的決定，是因為他們慣於用節省的百分比來思考，而不用絕對的金額。但就手表與攝影機的購買而言，百分比的標準並無實質的意義。你已知的是兩家店都同樣的信用牢靠。所以該考慮的隻是你口袋豐厚點或薄一點，指的是錢的數目——不是百分比。

當你評估員工的表現時，標準的控製顯得尤其重要。屬下員工習慣地會玩弄標準來框架其直屬上司的思考。舉例說，假使一個計劃的預算金額是10萬元，而實際完工的費用僅9萬元，那麽這位員工可能就會斬釘截鐵地表功說：“我為公司節省了1萬元。”如果同樣的計劃案實際花用了11萬元，那麽他可能就會淡化超支這回事，聲稱：“我已盡力維持在超支預算案的10％以內。”

一位日本航空公司的駕駛員在1968年某次由東京至舊金山的航程上，將這種變戲法的花招發揮至令人發笑的極端狀況：由於他所駕駛的DC-8客機穿過低空雲層，降落時與控製塔溝通不良，在距跑道還有3公裏的地方，造成一次“完美”的水上降落——在舊金山的灣裏落水，幸好無人傷亡。在與媒體討論時，他介紹事件的經過，采用將過失框架入百分比的戲法：“想想我由東京全程飛來，我誤差了多少呢?”他的上司可是一點也不吃這一套，將他貶為副駕駛，限於飛亞洲航線。

身為領導者的你，在做決策時千萬不要像這位愚蠢的航空駕駛員一樣，采用錯誤的標準為自己失誤的決策辯解。

所以，決策者要做出正確決策，就必須防止錯誤的預測產生，不要陷入預測的誤區。

通常講，預測出現誤區是難免的，因為一個預測總是要麵臨許多裏裏外外的因素和條件，呈現出非常複雜的情況，這都不利於決策。但是決策本身就是要在這些誤區中創造出來，否則決策就毫無意義。預測作為一種滿足正確決策的方法，是由決策者來完成的。由於決策者有時看不清事物的真相，跟不上事物的變化——尤其是在市場經濟中總有一種慢幾拍的感覺，所以產生預測的誤區極其常見。甚至可以說，預測本身就是含著正確與誤區之分，都是正確的預測，那是神話；都是帶有誤區的預測，那也不是事實。有許多企業領導極力想鍛煉正確預測的本領，首先必須學會分析別人掉進預測誤區的失敗之由。常見的錯誤預測有4種危險性：

1．由於缺乏正確的判斷，而把假的信息當作真的使用了，從而使決策一開始就出現了“硬傷”；

2．由於不懂得變化之理，認為預測本身永遠是正確的，隻是決策不時地出問題。因此，總是試圖變換決策，結果使企業的發展沒有長遠性；

3．預測是產生決策的前提條件。但有些企業領導隻是憑想當然辦事，認為自己的大腦能想出什麽，就能預測到什麽。這是現代企業中最可怕的預測誤區，從而使有些大企業在一夜之間**然無存。

4．沒有任何單一的預測能全盤掌握住複雜多變的問題。在很多情況下，甚至可說沒有任何單一的預測能適當地掌握住一個繁雜的問題。通常你必須使用多重的預測，審慎地由其中選出一個或數個來運用。但你通常是選擇一種預測方法。

“決策者應該具備聖人的品質，他應該先知先覺。”這是新加坡豐隆集團總裁郭芳楓總結了40年創業經驗所得出的結論。

從經營角度上認識投機取巧，無非是證明經營企業高明的決策者所具有的一種能力，一種“先知先覺”的決策能力。

決策需具有敏銳的洞察力及超前意識。敏銳的洞察力來自於對信息的全麵把握，掌握了新的信息，則能夠根據信息發現問題，獨辟蹊徑。同時，也才能了解到事物之間的聯係，並結合自己的客觀問題，做出超前的決策。決策的超前性歸根到底是決策本身的客觀需要，是企業發展的客觀要求。

現代企業是一個適應開放的大係統，它的內外環境處在不斷的變化之中，“永遠變化”是企業麵臨的一條永遠不變的規律。在險象叢生、瞬息萬變的市場中，沒有普遍適用的經營策略，沒有久暢不滯的走紅產品。要使自己在多變的市場中立於不敗之地，就必須掌握不斷變化的需求動態，了解不同市場的不同特點，注意競爭對手的策略招數，不斷采取正確的對策，變於人先。如果經營思想陳腐守舊，產品麵孔多年照舊，行銷方式消極呆板，銷售渠道狹小不變，就一定會被競爭對手所擠垮，被市場波濤所淹沒。

一個企業家，要達到決策的準確無誤，必須對影響企業的宏觀和微觀環境進行研究、分析，注意這些環境的變化。在對環境進行研究時，更要注意政策環境的變化。掌握了這些變化，才能使決策具有超前性，收到“運籌於帷幄之中，決勝於千裏之外”的效果。

企業如何才能立足市場，關鍵取決於企業家決策的超前性及這一決策是給企業帶來無窮的生機與後勁，還是相反。而決策的超前性還必須是企業家在時刻把握市場脈搏的基礎上實行的，隻有常常對市場進行觀察和分析，才能做出超前的決策。

誰都不願走人預測的誤區之中，但並不意味著它就不存在。更何況，隻要在決策的時候，逐步排除一些預測的誤區，反而使企業的發展變得更加堅挺。因為決策本身就是一場智慧練習，消滅錯誤，找到正確的答案是其目的所在。正確的決策就是對錯誤預測的戰勝!