藍圖怎麽成了紙+

生活中有言無行的人比比皆是，究其原因，不過是說話輕巧，吹牛也無需交稅。決策也一樣：沒有行動的決策，就像一個人滔滔不絕地說了一大堆計劃，然後就回家睡大覺。決策僅僅停留在口頭上或者書麵上，再好的決策也毫無意義，因為它所預測的種種結果根本不會出現!

如果說考慮界限條件是決策過程中最困難的環節的話，那麽要將決策轉化為有效的行動通常則是最費時間的環節。除非從一開始便將承諾和義務都包括在決策中，要不這個決策便毫無意義。

事實上，隻有當落實決策的具體措施變成了某個人的具體工作和責任時，做決策才有真正的意義。如果情況不是這樣，那麽根本就談不上是什麽決策，至多隻是個良好的願望罷了。

過多的政策說明令人厭煩，尤其是在業務單位裏更是如此。這種政策說明都不包含行動上的承諾，因此對如何落實的問題沒有專人負責。難怪機構裏的工作人員會將這種政策說明當做笑料——如果還不至於將它們當做高層管理者根本不準備去執行的官樣文章的話。

若要將決策轉化為行動，必須先明確無誤地回答下列問題：決策必須要讓誰知道?必須采取什麽行動來貫徹落實?應由誰來采取這一行動?這一行動應該包含哪些內容，以便讓執行決策的人可以有所遵循?在這些問題中，第一個問題和最後一個問題往往容易被人們所忽略，從而造成災難性的後果。

在決策者中，流傳著這樣一個故事，它可以說明“決策必須要讓誰知道”的重要性。

一家製造工業設備的大廠商幾年前決定暫停製造某種型號的設備。好多年來，這種設備一直是機床類產品中的標準產品，其中不少產品至今仍在繼續使用。因此，公司同時也決定在未來的三年中繼續向該設備的老用戶提供此型號的機器，以滿足他們更換的需要。三年之後，公司就不再生產和銷售這種型號的機器了，這種型號機器的訂單一直有下降的趨勢。但當老客戶得知這種型號的產品不久將不再供應時，訂單反而突然大增。可是，這時沒有人提出“必須把停產的決策告知哪些人”，於是誰也沒想到要去通知采購部負責采購該部件的人員。采購員所得到的指令還是按當前銷售的比例購進該型號機器的部件，沒人對他說過需要修改這一指令。三年過去後，當公司準備停止生產該產品時，卻發現庫存裝配件多得足夠他們使用8～10年，於是也隻好白白浪費了。

還有些決策者不是不想行動，隻是苦於力不從心，雖未老邁年高，卻已經早現疲軟。要想讓決策有行動力，就必須使之與執行決策者的能力相適應。

有這麽一件事情：

一家化工企業近年來發現有兩筆相當大的資金被凍結在西非兩個國家裏。為了避免損失，公司決定用這兩筆資金在當地辦企業。公司的原則是：所辦企業對當地的經濟應有所貢獻；企業不必從國外進口原料；如果經營成功的話，還可在當地金融政策解凍時將其轉售給當地的投資者，再將錢匯出來。為此，公司開發了一種保存熱帶水果的簡單化學工藝。那兩個國家都盛產水果，過去由於缺乏加工保存的手段，這種水果在運往西方銷售的途中均有嚴重的損耗。

所辦企業在非洲兩個國家都取得了成功。但是一個國家的當地經理把企業的標準定得太高，它需要由技術高超的、受過西方技術訓練的管理班子來進行管理，而這樣的人才在當地是很難找到的。在另一個國家的那位企業經理，由於考慮到了最終將要經營管理這個企業的人的實際能力，所以盡量地簡化企業流程，並從一開始就在企業的上上下下雇用當地人才。

幾年以後，這兩個國家開始允許資金匯出境外了。然而，那家高標準的企業盡管十分興旺發達，但卻怎麽也找不到當地的買主，因為當地人根本就不具備管理該企業的技術能力。於是這家企業隻好被清盤處理，經濟損失在所難免。而在另一個國家的那家企業，卻吸引了許多當地的企業家，因此，公司不但收回了原先投入的資金，而且利潤還相當可觀。

這兩家企業的產品及生產流程基本上是相同的，可是在前一家企業裏，沒人提出過諸如此類的問題：“能執行決策的現有當地人才到底具備哪些條件?他們到底可以勝任哪些工作?”結果，決策就沒法被順利地貫徹。

如果一項決策要成為有效的行動，那麽有關人員就必須要改善自己的行為、習慣和態度。在這種情況下，如何使決策行動適合決策執行人的實際能力就顯得特別重要。管理者應該設法落實如下兩條：行動的責任要落到人頭；負責落實的人必須要有足夠的能力。管理者對其下屬的考核方式、考核標準及獎勵辦法都應該做出相應的調整。不然，有關人員將會陷入到內部感情衝突的漩渦之中而不能自拔。