擰幹數字的水分

不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風——真的就這麽絕對嗎?那麽東西南北風又是什麽風呢?旋風!旋風又該誰壓倒誰呢?可見事情是不能絕對化的。有人說“一個數字，抵得過一千個文字”!好像在這個數字化的時代，數字在決策中的地位就是絕對的。其實，也不能絕對化。

數字與決策之間的關係非常密切，是一種定量分析。據說，由於這種定量分析總給決策帶來正誤兩方麵的特點，你想擺脫數字，卻又必須依靠數字，因此，數字在決策中總是非常神秘的，具有可操作性難的特點。難怪有人說：“數字的計算在決策中是另外一種哥德巴赫猜想。”

盡管如此，作為決策者，企業主管仍然要尊重數字，因為企業決策，通常是以企業數字來支撐的。沒有數字支持的企業決策，除非有盲目的幸運降臨，否則不可能成功。用以支持的這些數字愈能耐得住審問、詳察與檢試，則該決策成功的機會愈大。作為企業主管，你的興趣與力量應集中於對企業的決策及對其所根據的數字的正確性、可靠性與相關性的判斷。

因此，企業主管必須掌握定量分析——定量決策，從數字方法中尋求最佳答案。因此，數字往往是衡量決策執行情況和是否成功的標誌。這方麵的例子，舉不勝舉，例如比爾·蓋茨的資產到2000年已達1100億美元，可以講就是18年來他用數字逐步評判“微軟王國”決策的方法之一。數字本身就是王國，就是財富。任何企業主管在決策時都不能離開數字的基本要求。但是在企業決策中又相信這樣一條近似真理的話：

“數字隻不過是正確決策的一種證明而已，絕不可能永遠正確。”這就又需要定性分析——定性決策，主要依靠領導的經驗和分析判斷而形成的決策。

例如：1922年，美國的史洛安出任通用汽車公司總裁一職，當時通用汽車公司由幾個企業合並而成，可是在合並後，各部門的主管都各自為政，整個組織完全是一盤散沙，史洛安的前任都未能解決好這一問題。

史洛安接任後認為，這種現象不是由於企業合並以後發生在過渡期間的問題，而是由一個大型企業製度引發的問題，必須應用新的組織製度來解決。史洛安認為一個大型企業，不僅需要有一個統一的方向和統一的高層管製中心，還同時需要有一個積極進取和幹練的營運階層。營運階層的領導，不僅應當有選擇自身營運方法的自由，而且還應有領導的確切的責任和與其相適應的職權，同時，應該充分發揮其特長，使他們的成就得到應有的鼓勵。

史洛安想出了分權製度的決策，這一製度實施後既保證了總公司的權威與統一管理，又充分發揮了各部門主管的主觀能動性和營運自主權，而且取得了巨大的成功。

為了更好地理解數字決策的作用，我們摘錄美國一篇題為《數量分析頂多是對一個“正確”決策的證明》的文章，以此說明有效的企業主管必然知曉能增加股東權益的“正確”決策。就如同每一位精通撲克或橋牌之行家都有一份“紙牌靈感”一樣，專業的經理亦必具有其“企業靈感”。此種直覺式的決策能力，乃源於其經年累月的正確經驗——包括日暴露於漸複雜的情況、日漸頻繁與嚴重的傷害性和錯誤的參與等之體驗。

但是有效的企業主管，並不隻是依賴其直覺的企業靈感。當他的直覺可以提供其引導和方向時，亦必將其有關的數量分析，呈現給其股東及董事會。

最容易被接受的企業用語，是盡可能不用文字敘述的數字。數字可以表明投資報酬率與許多其他重要資料的改變，而且比文字更為簡明和正確。由數量化的條件進行至數量化的成果投影，擬議的計劃或方案都可因而有一個精確的解說。因為即使要接受一個由直覺提出的建議，亦隻有在提出數字分析以備檢查與檢討之後，方可以被核準與執行。

數字不可能取代專業的管理判斷。數字所能起的作用僅是：補充那些判斷、將那些判斷以可量度的方式表出、顯出其定量上之可信賴性，並提供一個可促成有效溝通的手段而已。這就是數字決策的特色。

決策必須是數字分析的結果，但不能死搬教條。

很多人都有這樣的經驗：凡是估計數字，肯定含有水分，問題隻是水分多少。決策中如果也有估計數字，其含有的水分將使決策的效果大打折扣，甚至有可能導致決策失敗!

企業主管在進行信息工作的第一步就是問：“這個估計數字的意義何在?”除非你確切地知道估計數字的意義所在，否則你很難下手去改進它。我們來看一個數字決策的案例：

1．假設你的銷售經理宣布說，他“有理由肯定”能在下一年度賣出200 000個小電扇。你了解他的意思，不是說他不多不少剛好能賣出200 000個小電扇。那麽，製造部門是否該計劃生產200 000個?當然不是。然而他的估計數字又告訴你什麽了?這位銷售經理本人確切地知道他在表達些什麽嗎?

2．為了要提供真正有用的估計數字，你必須將它們套入一種使其意義被確切了解的形式中——一種可讓你評估某位預測者記錄究竟是好是壞的形式。最佳的方式是列明某一範圍或自信的程度：“我估計我們在下半年度將銷售180 000至200 000個小電扇。我有80％的把握。”這種形態的估計更有說服力。它讓你的機構能以目前既存的現有知識來規劃未來，或是不夠確定時，能下功夫以取得更佳的資訊。而且它能使預測者更容易由經驗中吸取教訓。

3．這位銷售經理如果不說一個範圍與自信的程度，而隻講他“有理由肯定”能在下一年度賣出200 000個小電扇，那他是以個人信譽賭注進行預測。假設連續三年來他都說，他有理由肯定他將賣出200 000個小電扇。而實際上第一年賣了175 000個，第二年賣140 000個，第三年賣230 000個。如果他隻說出一個預測數字，你的員工可能會無休無止地爭議他的預測是否合理。

4．但如果他預測了一個範圍，每年生產180 000個至200 000個，配上80％的自信，那你就能十分肯定有什麽地方出了差錯：因為三年來一係列的銷售數字業已不在預測的範圍內，所以那位銷售經理該會感覺尷尬不已。如果你是他的老板，那你將了解不是他需要更佳的預測訓練，就是公司該集中力量進行較短期間的預測，這樣對他來說比較容易些。

5．當然，錯誤的預測不僅會損害你銷售經理的信譽，同時也會影響你公司的全盤作業。為了保障他本身的信譽起見，你公司的銷售經理應學習做更精確的自信範圍預估才行。過一陣子後，你可能會發現當他說“80%”的時候，是真有80％的機會。因此，該銷售經理可運用我們介紹的線性模式的方法提供其估計的數字。

6．現在這位銷售經理的預估數字可使製造部門能務實地與供應商打交道，及財務部門可規劃出務實的現金流量。但若缺乏自信範圍的估計數字，就無法進行妥善的風險評估。

從某種意義上說，凡是估計數字，無論從何而來，都隻能是定量決策的參考，作為企業的決策者都不可輕信。