一、市場領導者的策略
大部分行業都有一家公司是公認的市場領導者。這家公司在有關的產品市場上占有最大的市場占有率。它通常在價格變動、新產品開發、配銷覆蓋和促銷強度等方麵均領導其他公司。不管領導者是否受到讚賞或尊敬，但其他公司都會承認它的統治地位。領導者是競爭者的眾矢之的，競爭者或者向其挑戰，或者模仿，或者避名與之競爭。一些最著名的市場領導者是：通用汽車公司（汽車業）、柯達公司（照相業）、國際商用機器公司（電腦）、施樂公司（複印機）等。
居於支配地位的公司想要繼續保持其第一名的位置，這就要求在3個方麵采取行動。首先，公司必須設法擴大整個市場需求；第二，公司必須采取有效的防守措施和攻擊戰術，保衛現有的市場占有率；第三，在市場規模保持不變的情況下，公司也要努力進一步擴大市場占有率。
□擴大市場
一般來說，如果整個市場擴大，居支配地位的公司收益最大。如果美國人拍攝更多的照片，柯達公司一定會受益最多，因為它銷售的膠卷占全國銷售量的70％。如果柯達公司能夠說服更多的美國人買照相機、拍照片，或者說服他們除了在節假日照相，在其他時候也照相，或者每次多照一些相片，柯達公司就會大量盈利。總之，市場領導者應該為自己的產品尋找新用戶、新用途和擴大使用量。
（1）新使用者。每一種產品都有吸引顧客的潛力，因為有些顧客或者不知道這種產品，或者因為其價格不當或缺乏某些特點而不想購買這種產品。生產商可從3 種人中尋求新的使用者。例如，香水生產商可努力說服那些不用香水的女士使用香水（市場滲透策略），或者說服男士開始使用香水（新市場策略），或者向外國出口香水（地理擴展策略）。
一個例子是波音飛機公司。當時，各航空公司購置的飛機足以滿足需求，波音公司的波音747 巨型噴氣式飛機訂購量急劇下降。波音公司認為擴大波音747 型飛機銷售量的關鍵是要幫助航空公司吸引更多的乘客，波音公司分析了各潛在的飛機乘客細分市場，認為體力勞動者乘飛機較少。波音公司鼓勵航空公司和旅行社推出旅遊包機的服務項目，並且向各工會、教會和協會等組織大力推銷。
（2）新用途。可通過發現並推廣產品和新用途來擴大市場，例如，一般美國人每個星期有3 個早晨吃幹麥圈早餐，如果麥圈生產商能夠說服人們在一天當中的其他時間也吃麥圈，他們就會盈利。比如，可促使人們用麥圈作快餐，以提高其使用率。
村杜公司的尼龍也是一個開發新用途的典型事例。每當尼龍進入產品生命周期的成熟階段，杜邦公司就會發現新用途。尼龍首先是用作降落傘的合成纖維；然後是作女襪的纖維；接著成為男女襯衫的主要原料；再後又成為汽車輪胎、沙發椅套和地毯的原料。每項新用途都使產品開始了一個新的生命周期。這一切都歸功於該公司為發現新用途而不斷進行的研究和開發計劃。
公司的任務就是要留心注意顧客對本公司產品使用的情況。這不僅適用於工業產品，也適用於消費品。馮·希培（VonHippel）的研究表明：大部分新工業產品原來是由顧客構想提出的，而不是由公司研究與開發實驗室研製的。此項研究表明市場營銷研究對公司發展和利潤的貢獻極大。
（3）擴大使用量。第三種市場發展策略就是要說服人們每次使用產品時要增加用量。如果麥片生產商能說服消費者吃滿滿一碗麥片，而不是吃半碗，其總銷售額將會增加。寶潔公司勸告用戶說用海飛絲洗發精洗發時，每次將使用量增加一位，效果更佳。
在刺激提高使用量方麵，有一個具有獨創性的例子，即法國米切林輪胎公司。米切林公司過去一直在設法鼓勵法國的車主每年駕駛更多的裏程，以便增加更換輪胎次數。該公司構想出一種用三星係統評價法國餐館的辦法。它宣稱許多最佳餐館都設在法國南部，引導許多巴黎人驅車去法國南部度周末。米切林公司還出版了配有地圖和沿途風景點圖片的旅遊指南，進一步吸引旅遊者。
□保護市場占有率
居支配地位的公司在努力擴大整個市場規模時，必須繼續保護自己現有的業務，以免受到競爭對手的攻擊。領導者就像一隻大象，受到了一群蜜蜂的攻擊，最大而又最厲害的那隻蜂圍繞著領導者嗡嗡地叫個不停。
市場領導者怎樣才能保護其陣地呢？兩千年以前，孫子告誡其部下曰：“故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢”（《孫子兵法·勢篇》）。最有建設性意義的答案是不斷創新。領導者不會滿足於現狀，並在新產品構思、顧客服務、配銷效率和削減成本方麵在所在的行業始終居領先地位。它應不斷提高自身競爭能力和提供給顧客的價值。領導者使用的是“軍事上的進攻原則”；司令官采取主動，掌握節奏，利用敵軍弱點。以攻為守乃是上策。
居支配地位的公司即使不發動攻擊，至少也應保護其所有戰線，切不可暴露其側翼。它必須降低成本，其價格必須與顧客心目中廠牌的價值保持一致。領導者必須“堵塞漏洞”，使進攻者不能乘虛而入。例如：小包裝消費品的領導廠商會以多種規格和形式生產其廠牌，迎合消費者不同的偏好，並盡可能保住本來就很難弄到手的經銷商的貨架。國際商用機器公司之所以決定生產個人電腦，其部分原因就是為了防止其他公司插足站穩腳跟並發展壯大。
居領導優勢的公司可使用下麵的6 種策略用於防禦：（1）陣地防禦。防禦的最基本概念是沿著領土四周構築堅不可摧的防禦工事。法國在和平時期就建造了馬奇諾防線，保護其領土，防範德國未來可能的侵略。但是，這道防線如同所有靜態的防禦工事一樣都慘遭失敗。單純防守現有的陣地或產品，這是一種市場營銷近視病。亨利·福特汽車公司對其T 型車就患了近視病，使這家在鼎盛時期擁有10 億美元現金儲備的強大而令人羨慕的公司曾經瀕臨破產的邊緣。即使是像可口可樂和拜爾阿斯匹林這些被譽為不朽的廠牌也不能被其公司當作未來發展和盈利的主要來源。當今的可口可樂公司，盡管其可口可樂產量幾乎占世界軟飲料的一半，也在積極地開發酒類市場，還收購了幾家果汁飲料公司，並把資金分散經營海水淡化設備和塑料生產。顯然，遭受攻擊的領導者如果集中全部資源，建築防禦工事，保護現有產品，那將是十分愚蠢的。
（2）側翼防禦。市場領導者不僅應守衛自己的領土，還要建立一些側翼或前沿陣地，作為保護空虛戰線的防禦陣地，必要時可作為反擊的前進基地。
如果側翼陣地防守非常鬆懈，以致敵軍僅用小股兵力即可加以箝製，而其主力部隊則可大搖大擺地安然而過，那麽這樣的側翼陣地便沒有什麽價值了，這恰好就是通用汽車公司和福特公司所犯的錯誤。那是在幾年前，它們輕率地設計了維佳（Vega）和平駝（Pinto）這兩種小型汽車，目的是要擊退日本和歐洲汽車生產商發動的小汽車攻擊戰。不幸的是，人們普遍認為美國小汽車粗製濫造，無法阻止人們購買外國小汽車。因此，對任何一個潛在威脅，都必須認真估價。如果有跡象表明確實存在這種威脅的話，便應下大力氣來認真對付。
（3）以攻為守。一種更積極的防禦戰術是在敵方對自己發動進攻之前，先發製人搶先攻擊。公司在敵方攻擊之前，搶先將其削弱，這種以攻為守的策略認為：預防勝於治療，並可做到事半功倍，因此要防患於未然。例如，公司應對某個市場占有率正接近危及自己的危險水平的競爭者發動攻擊。幾年前，當克萊斯勒公司的市場占有率從12％上升到18％時，人們得知其競爭對手的市場營銷主管聲稱：“如果他們（克萊斯勒）上升到20％，那將會置我們於死地。”
公司也可在市場上發動遊擊戰——在一個地方打擊一個競爭對手，在另一個地方打擊另一個競爭對手，不時地變換打擊目標，使對方疲於奔命。此外還可以攻為守，覆蓋整個市場的每個角落，精工表公司（Seiko）就是這樣做的，該公司一共有2300 種手表在全世界範圍內行銷；或者也可像得克薩斯儀器公司那樣在前沿陣地持久地密集射擊。這種持久的高壓策略的目的是要時時保持主動，使競爭者始終處於被動防守的地位。
（4）反攻防禦。如果一個市場領導者雖然采取了側翼防禦、先發製人的攻擊戰略，但是仍然受到了攻擊，它必須向對手實行反擊。麵對著競爭者降低價格、閃電戰式的促銷、產品革新或入侵銷售領域，領導者不能總是處於被動挨打的地位。領導者可選擇迎擊對方的正麵進攻、迂回攻擊對方的側翼，或發動鉗式進攻，切斷從其根據地出發的攻擊部隊等策略。
有時，市場占有率損失太快，領導者必須迎頭痛擊。但是，防衛者在戰略上若有回旋的餘地，往往可在承受初次攻擊之後，再選準適當時機進行有效的反擊。在很多情況下，市場領導者可先稍作後退，待攻擊者的攻勢充分展開（但必須在徹底摸清對方情況）後，再後發製人，予以反擊。這種“靜觀待變”的策略似乎有危險，但是絕不可倉促應戰，冒然進行反攻。
當市場領導者的領土受到攻擊時，可采用侵入攻擊者的主要領土這一有效方法，以迫使其撤回一些部隊守衛其固有的領土。西北航空公司從明尼阿波裏斯到亞特蘭大的航線是利潤最高的航線之一。一家小型航空公司大幅度調低票價，並且大做廣告，力圖擴大在該市場的占有率。
西北航空公司采取的報複手段是將明尼阿波裏斯一芝加哥航線的票價降低。由於這條航線是對方主要收入來源。該競爭者由於主要收入來源受到危害，隻好將明尼阿波裏斯一亞特蘭大航線的票價恢複到原來的水平。
（5）機動防禦。機動防禦要求領導者不但要積極防守現有領土，還要將其領土擴展到可作為未來防禦和進攻中心的新領域。領導者如果用普通的廠牌多樣化發展新市場，還不如在以下兩個方麵進行革新，即市場擴展和市場多元經營。這些行動可使公司在“策略上有較多的回旋餘地”，使其有能力抗擊連續進攻，並能發動報複性的反攻。
市場擴展要求公司將其注意力從現有產品轉移到更基本的需要上，並從事與這個需求有關的技術研究和開發。因此，“石油”公司應轉變為“能源”公司。這就意味著公司應將其研究領域擴展到石油、煤炭、核能、水利和化學等工業。但是，這種市場擴展策略應有限度，否則就違背了兩條基本的軍事原則——目標原則（謀求規定明確而可行的目標）和大量集中原則（集中兵力打擊敵軍薄弱環節）。能源事業的目標太廣泛了，能源事業並非隻是要滿足單一的需求，而是要滿足一係列的需求（供熱、照明、動力等等）。這就是說世界上幾乎一切事物實際上都與能源事業有關。另外，市場過分擴展就會分散公司在當今競爭舞台上的力量，今天的存亡肯定優先於明天可能爆發的大戰。市場營銷近視病可能會被市場營銷遠視病替代，這時隻看見遠景目標，而忽視近期目標。
（6）撤退防禦。有時，大公司也承認無法再防守所有領土。它們的兵力過於分散，而競爭者正在蠶食若幹市場。這時，最好的行動似乎是有計劃的撤退（也稱為戰略撤退）。有計劃的撤退不是放棄市場，而是放棄薄弱的領域，增援較強的領域。有計劃的撤退是一種鞏固和加強市場競爭力，在關鍵陣地上集中優勢兵力的行動。
□擴大市場占有率
市場領導者也可進一步努力提高市場占有率，以提高其利潤率。在許多市場上，占有率的一個百分點其價值相當於數千萬美元，咖啡市場占有率的一個百分點就值4800 萬美元，而軟飲料市場一個百分點就是1.2 億美元。毫無疑問，一般的競爭已轉變為市場營銷爭奪戰。
幾年以前，美國策略計劃研究所開始了一項稱為“管理策略對利潤的影響”（PIMS）的研究，該項研究試圖明確哪些變數對利潤產生最大的影響。它從許多行業的600 多家企業單位中搜集資料，找出了與利潤率有關的最重要變數。關鍵的變數包括市場占有率、產品質量等等。
他們發現利潤率（根據稅前報酬率計算）如圖6.1 所示，隨著相對市場占有率呈曲線增長。這項研究報告認為：“市場占有率低於10％，企業的平均報酬率大約是9％..平均而言，市場占有率相差10％，稅前報酬率就相差5％。這項研究表明市場占有率超過40％的企業享有的平均報酬率是30％，是那些市場占有率低於10％的企業的3 倍。
圖6.1 PIMS 研究所得線性關係
這項研究成果促使許多公司選定擴大市場占有率的目標，因為這樣不但可以創造更多的利潤金額，而且也提高了利潤率（投資報酬率）。
例如通用電氣公司決定必須在每個市場上至少名列第一或第二位。否則就要撤退。該公司曾將電腦和空調機兩項業務的投資撤回，因為它在其中無法取得獨占鼇頭的地位。有些人冷嘲熱諷地說：對通用電氣公司來說，凡是不得不進行競爭的市場，它都不是真心實意地想固守它。
不過，公司切不可認為提高市場占有率就會自動增加盈利，這主要是取決於公司提高市場占有率所采取的策略。獲得較高市場占有率的成本也許大大超過收入的價值。公司在盲目追求提高市場占有率之前，應該考慮以下3 個因素：第一個因素是激發反壟斷行為的可能性。如果居支配地位的公司進一步提高市場占有率，有妒忌心的競爭者可能會大叫大嚷說它“壟斷”。
這種風險的增加可能會減弱一味追求提高市場占有率的吸引力。
第二個因素是經濟成本。圖6.2 表明：市場占有率如在達到百分之百以下的某個水平以後還繼續增長，盈利可能會開始下降。如圖所示，該公司最高市場占有率是5O％。如果公司要繼續提高市場占有率，這就可能使盈利受到損失。這與PIMS（管理策略對利潤的影響）研究結果是一致的，這是因為PIMS 研究並未說明市場占有率在達到40％以上這一範圍的各個不同水平會對盈利產生什麽影響。從基本上講，繼續提高市場占有率的成本可能會超過其價值。獲得很高的市場占有率後，再繼續提高市場占有率的成本會迅速上升，盈利會下降。一家具有60％市場占有率的公司必須認識到那些“堅持不合作”的顧客會對公司產生反感，或者忠實於與其競爭的供應商，他們也許有獨特的需求，也許寧願同小供應商做生意。再者，競爭者可能會奮力保住其日益下降的市場占有率。
法律性的工作、公共關係和遊說議員的成本費用隨著市場占有率一起增長。總之，如果隻有根少的規模經濟，或者經驗經濟，存在著毫無吸引力的細分市場，或者顧客想擴大其采購的貨源，撤退的壁壘高，就沒有充分理由要提高市場占有率。如果市場領導者致力於擴大市場規模，而不是一味追求擴大市場占有率，情況會更好些。有些占支配地位的公司的市場營銷人員甚至可通過有選擇地降低薄弱領域的市場占有率來提高效益。
圖6.2 最佳市場占有率的概念
第三個因素是公司在努力提高市場占有率時，可能采取了錯誤的市場營銷組合策略，因而未能提高其利潤。盡管有一些市場營銷組合變數在提高市場占有率中更為有效，但是未必能提高利潤。
隻有在如下兩種條件下，較高的市場占有率才能產生較高的利潤：（1）單位成本隨著市場占有率的提高而下降。因為市場領導者經營的工廠較大，在成本上享有規模經濟，而且成本經驗曲線下降較快，所以單位成本下降。也就是說有一種既可提高市場占有率又可提高利潤的行之有效的市場營銷策略，即在本行業刻意追求最低成本，並且通過降低價格將節省的成本提供給顧客。亨利·福特公司在本世紀20 年代銷售汽車時和得克薩斯儀器公司在60 年代銷售晶體管之所以能夠取得成功，就是采取了這種策略。
（2）公司提供優質產品，並提高價格出售，此價格應高於提供優質產品的成本。克羅斯比（Crosby）在其所著的《質量免費論》一書中說：提高產品質量並不會使公司增加太多的成本，因為公司減少了廢料、售後服務等等，這就節約了成本。