7.警惕陷阱，適時而撤

猶太商人在最開始投入資金做生意時，並不是一味地想著怎樣賺大錢，而是早就給自己準備好了三種藍圖：一個月後，兩個月後及三個月後的情形。

假如經一個月，實際經營的實績，和事前預想的藍圖相差太大時，仍毫無不安或動搖的情形暴露於外，再繼續投入資金和人力。經兩個月後，實績和藍圖仍有距離時，猶太人仍再加強投資。問題則在三個月份的實績，如仍不能按照藍圖實現時，隻要沒把握可使此生意好轉的話，即斷然予以放棄。所謂撤手停辦，就是整個放棄迄今所投入的資金與人的努力，縱然如此，猶太人仍泰然自若，甘心認賠。因為他們認為生意雖遭失敗，但卻能及時停辦，還未到一塌糊塗不可收拾的地步，反感到輕鬆愉快。盡管生意不盡如人意，但也比在一堆爛攤子中大傷腦筋、進退兩難要強得多，而且是及時懸崖勒馬，否則情況也許會更糟。

猶太人事前就考慮到最壞的情形，而預測到三個月的投資，因在此許可的範圍內看勝負，所以才不會想不開而悶悶不樂，這就是他們的想法。他們一直銘記“斷然放棄賺大錢”這句話。

市場總是瞬息萬變，一旦你抓在手中的不是一個財富的機會，而是一個財富的陷阱，那麽就要敢於撤退，該放手時就放手。

怎樣在如戰場搬的商場上認清抓住的是機會還是陷阱呢？猶太商人告訴我們，這就要求一個商人需要在變的方麵提高警惕，保持警覺，而且有效加以駕馭。成功沒有秘訣，不想在激烈的競爭中被淘汰，便應在應變技巧上下工夫。

猶太商人約翰·貝爾說：“應該把一次失敗的談判與成功的談判都看做是勝利，坦率地過說，如在一次競爭中，你發現對手提出的條件已經讓你無法與之抗衡，繼續鬥下去非傷筋斷骨不可，那麽，應將放手作為一條後路，沒有這一條選擇，最終會被對方套住，成為對方的囊中之物。如果對方提出的方案不合理，你還不知退卻，終將會是損失慘重。雙方即使以不平等為基礎達成了協議，該協議持續時間也不會長。”

選擇撤退，隻能是最後的王牌。談判中什麽最為重要？最典型的答案是選擇撤退。這種答是對錯兼而有之的。如果最後的王牌是撤退，就會令人想到談判失敗的後果。太多的談判者隻是在談判處於崩潰的邊緣時才想到撤退，而那時為時已晚了。

如果你發現你按對手出的條件成交，會讓你損失慘重，你就要當機立斷，退出競爭，免得做賠本的買賣。不過，讓對手太輕易地取得競爭的勝利，有可能助長他的氣焰，以後會變本加厲地玩弄種種惡劣手段。客戶也會對你的能力和信譽、誠意產生懷疑，日後的合作將變得十分艱難。所以，金蟬脫殼、隱性退卻是較好的選擇。

隱性退卻就是要做足表麵文章，保留逼真假象。敢於放棄是使用隱性退卻的先決條件，若是成交對你有害，不能迷戀，不能彷徨，當斷則斷，可喻之為“藕斷”。這個“藕斷”應成為最高機密，不能讓任何閑雜人員知道，甚至自己人也不明確告知，除最核心的人員之外，關鍵人物心知肚明即可。談判原班人馬、原有渠道、原來關係、原有聯係，均原封不動，該談的照談，該爭的照爭，可謂“絲連”。而這種表麵文章，就是金蟬脫殼。

這樣做的好處是，對手無法輕而易舉地嚐到勝果。你讓他付出點代價，讓他知道你不是個好欺負的人。這樣一來，你日後的生存環境將變得好一些。客戶方麵，也能感受到你的堅韌、你的誠意，留下日後進行合作的餘地。

再者，萬一事態發生對你有利的變化，就沒有必要從頭開始商談，能夠很自然地“繼續”洽談，以有利於自己的條件成交。這種技巧富有柔性，但操作難度也大一些。最重要的是設好最後防線，不要受對手影響，不要衝動，把一場好戲演砸了。在恰當時刻公開收手，是非常重要的。

一旦在市場已經發生了變化的情況下，依然不懂得撤退才是勝利的道理，那麽接下來，將麵對的必然是更加慘痛的教訓。

世界聞名的美國克萊斯勒汽車公司，是僅次於通用汽車公司和福特汽車公司的第三大汽車公司。在1979年9個月中，卻虧損了7億美元。這個災難之所以降臨，可以說該公司不是失之於經濟實力和技術力量薄弱，而是敗於沒有研究當時競爭的變化趨勢，仍然抱殘守缺。競爭中的高低之分，往往不單憑實力，而在於把握市場的脈搏，敢於自斷殘臂，迎接新的生命的到來。

1973年，全球性的石油危機，嚴重衝擊了依賴能源的汽車工業。當時，美國所有的汽車公司都受到了衝擊。石油價格上漲，令一貫用油揮霍無度的美國人，也不得不精打細算起來，改變那種闊少似的派頭，開始逐步使用耗油量小的小型汽車。通用和福特兩家汽車公司僅僅抓住市場動向，隨機應變，針對美國人消費心理的變化，從生產豪華型的小汽車轉到省油的小汽車上。而克萊斯勒公司不察商情，一意孤行，認為使用豪華型的小汽車是美國人的本色。結果，在1978年，世界石油危機再度出現的時候，豪華型小汽車的銷售量大大下降，該公司存貨堆積如山，每天損失200萬美元，公司麵臨破產的危機，董事長不得不引咎辭職。後來聘請了福特汽車公司前總裁艾柯卡來力挽狂瀾，並向美國政府申請15億美的貸款，才勉強渡過了難關。

商場如戰場，是沒有硝煙的戰場，真是此處無聲勝有聲，激烈的競爭四麵埋伏，一旦**況不利時，就要下決心勇於變化，敢於放棄，一旦遲了一步，就無法處置。但有些人卻往往不願這樣做，感覺似乎不大雅觀，有失男子漢的氣魄。其實這是一種誤解。勇於放棄在經商戰略上可以說是極重要的戰術之一。放棄並不輕鬆，它不但困難，而且需要極大的忍耐力。一個善於放棄而轉頭經營其他商品的人，才是真正的勇者，才是真正的商人。

1984年，33歲已經是3個孩子父親的約爾馬，奧利拉決定辭去銀行的優越職位，接受祖國的諾基亞公司的邀請，舉家回到芬蘭。當時的諾基亞公司是一家名不見經傳的傳統製造業公司，其業務涉及造紙、化工、橡膠、電纜等1 0多個領域，當然也涉足計算機、電子消費品和電信產品等高科技業務範圍，隻是規模很小。而且諾基亞的產品包括高新技術產品，缺乏市場競爭力，受到美國與日本的強大競爭對手的夾擊，真可謂是腹背受敵，情況很不樂觀。可以說，諾基亞當時確是處於風雨飄搖之中，已經到了決定其命運的關鍵時刻。

奧利拉接手諾基亞後，便抓住時機，進行了大刀闊斧的改革。當時數字電話標準開始在歐洲流行，奧利拉認定數字化通訊設備將在未來市場上大上大有作為，因此他果斷地將公司長期發展重心轉移到電信設備的生產上，合並、賣掉一些公司，將造紙、輪胎、家用電子等業務壓縮到最低限度，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產廠之一的電視生產業務，集中精力與資源加強移動通訊器材和多媒體技術的開發和探索。

諾基亞集中電信方麵的資源後，優勢得到體現，使它在蓬勃發展的電信市場上如魚得水。在移動電話和通訊基地設施兩項業務已成為諾基亞的左膀右臂，其銷售額之和占公司總收入的百分比超過80%，遠高於愛立信的65%和摩托羅拉的40%。芬蘭國民銀行所屬蒙哥馬利證券公司的馬克·麥克徹尼稱：“他們的經營幾乎無懈可擊。”這就是諾菇基亞從一個不知名的廠家迅速成長為國際三大電信巨頭之一的首要秘訣。

猶太法典《塔木德》上有句聖言：“隻知道勝而不知道敗的人，終將一敗塗地。”當明知情形極度不利，損兵折將，死傷慘重，危機四伏，四麵楚歌，還是三十六計走為上策為好。君子不吃眼前虧，識時務者為俊傑，該放手時就放手。

在猶太商人看來，麵臨多變的時代，要想成功，就要對市場了如指掌。一旦發生變動，可以反應敏捷，馬上認清變動原因，采取有效的應變措施。隻有尋求變化、洞察先機、善於駕馭的商人，才能在瞬息萬變中抓住機會，獲得成功，也才能在被市場淘汰之前，先一步撤退，把損失減少到最小，從而贏得另一場勝利。