市場的方向
一聽到“企業戰略”，人們就會想到和競爭對手做殊死的鬥爭。
“要做出比競爭對手更優秀的商品。提供更便宜的價格。提供完美的服務。”
“還要成為一個擁有最高品質的、卓越的公司。”
“如果不這樣做的話，就無法在這個殘酷的社會裏生存下去。”
對有以上想法的人來說，我要說的可能會讓他們有點泄氣。
最強的競爭戰略就是“不戰”。
就是所謂的不戰而勝。
就是在非作戰不可的時候，在陷入泥沼的前一秒罷手。
你的目的不是為了向顧客證明你比競爭對手更優秀。作為經營者來說，也不一定非要證明你比別人更有智慧。要說從開始的戰爭中逃掉的話就一定會受到處罰，可好像也並沒有這樣的說法。
我們的目的是順利地賺到錢就好。
和競爭的公司血戰之後賺到的錢和不動一刀一槍賺來的錢同樣可以存在銀行存折上。也並不會因為這是辛苦賺來的錢，利息就多；也不會因為這是快樂賺來的錢，稅率就征收得更高。
如果不戰就能賺錢，如果快樂地也能賺錢，那麽選擇這條路的人就隻有我一個嗎？
想要成為此道中人，在作戰前就要動腦筋做到不戰而屈人之兵，在開戰之後，就要事先磨練策略以免沉陷泥潭。
為此，我們必須從以下四個方麵來思考戰略。
市場攻略的難易度（探索休眠中市場）
以顧客的視點審視自己公司（和自己的商品）的優勢地位
價格的表現力（明確性、合理性）
參與壁壘與撤退壁壘
那麽，讓我們來思考一下避免和對手作戰，在快樂中賺錢的方法吧。
市場攻占的難易度
在第一章中，我曾講過我銷售進口家電的事。我想就當時犯下的最大錯誤向大家進行真情告白。
美國的家電製品，和美國的汽車一樣，過去曾多次攻占日本市場，卻一直保持著以失敗告終的曆史。的確，日本可不是一個簡單的市場，可是我在心底這麽想：
“過去失敗是因為戰略的錯誤。我是MBA，非常用功地學過事業戰略。所以隻要采取了適合的戰略，絕對能夠成功。”
我對此盲目地深信不疑。現在想起來，這真是不幸的開始。
在此之後的幾年內，我的工作真可謂是廢寢忘食，而問題還是一個接一個地出現：非關稅壁壘問題；進口的集裝箱因為台風延期；匯率每天都在變化；必須從零開始建構物流配送體係；技術手冊、PL法的商標製作、商品設計、包裝設計、宣傳手冊的製作、售後服務網的構築、量販店的進駐、個人用戶的銷售、廣告宣傳、傳媒記者的會見；還要接電話。
所有一切都由我一個人來做。雖然我在拚命地做事，可是每天都會有問題冒出來。況且日方競爭對手的商品開發非常快。美國製造的產品一旦領先，不出一年他們就會做出與之相抗衡的機型。而且，有越來越多的對手加入這個市場。
就在這時，我終於覺醒了。
還有人也在這樣拚命工作吧，可是不管如何的拚命，最終還是失敗了。
人們的能力並沒有多大的差異。“我成功因為我努力過”隻不過是人們的想當然而已。
人生最大的浪費莫過於在競爭最慘烈的時候，懷著“由我來做焉有不勝”的念頭一頭紮進去。過去已經有許多人就這樣失敗了。沒有從曆史中得到啟示，心想“盡力就一定能行”就開始了戰鬥，這就是我最大的錯誤。
愚蠢的人會想“換成我也能幹成”，而聰明人在做連傻瓜都能做的事。
我的想法有了一百八十度的轉變。
不作戰就能賺錢的第一原則是：如果戰場已然是刀光劍影，那麽從一開始就不要涉足進去。
適合排兵布陣的是優哉遊哉的、由老夫婦們經營著的休眠的市場（指未開發的市場）。盡管在別人看來沒有做特別的努力，卻還是衣食無憂。這樣的市場才是你的目標。“好像沒有經過殘酷的考驗呀！”“沒有什麽經營可言，完全是家傳祖業”。進入讓你產生這樣想法的市場是最聰明的。
也有論調認為正因為競爭激烈，品質才能上升，才能提供出優質商品。我對此沒有異議。可是你看，正當日本在殘酷的商戰中進行白熱化競爭時，美國卻依靠軟件產業異軍突起。
我再度重申，變得強大並不是目的，賺錢才是目的。我們可以從兩個方向對市場進行判斷，如下所示。
市場的成熟度：優哉遊哉就能賺到錢嗎？還是必須要進行激烈的競爭？
商品替換的難易度：是否能很容易替代競爭商品？
優哉遊哉就能賺到錢的市場，具體來說就是那種翻開電話本和業界雜誌，卻找不到知名企業的行業。廣告上隻寫經營品種和電話號碼，排列著的廣告就跟名片似的，隻不過是尺寸大點罷了。隻寫著試用免費，連價格是多少也不知道。打開主頁後，雖然有“谘詢”功能的按鈕，可是發封郵件過去，多少天過去了卻還看不到回信。充斥著上述公司的行業就像羊群一樣，隻要被有點手段的狼闖進去，就會潰不成軍。
而正在進行激烈競爭的行業呢，隻要翻開電話薄（或業界雜誌），那些在電視上熱播廣告的公司赫然在目。它們有漂亮的招牌，以統一的品牌在全國連鎖鋪開。它們的主頁，比如 www.amazon.com，信息量大，而且為確保提升銷售額，在製作之前都經過精密計算。他們非常下功夫，對最新技術了如指掌，你隻要發郵件過去計算機就會自動回複。像這樣的行業，已經匯集了許多有智慧的競爭者，所以你一定要有足夠的心理準備。
也許你會認為查閱電話薄是一個毫無新意的作法，其實這是一個秘密武器。拿三角公司這個員工年收入可達1億日元的著名株式會社來說吧，它本來是一家經營金屬型材的公司。它徹底摒棄了麵對麵的銷售模式，以一張產品目錄打天下，接受來自全國各個工廠的訂單。它是一個典型例子，正如我們在第四章學到的那樣，所有的營業消耗降到0，顧客獲得成本得到了大幅削減，因而取得了競爭的優勢地位。
之後，三角公司參與過的市場有設計製作公司專用的製圖用品，針對酒館的即開即食的小菜，動物醫院專用的醫療用品。它所參與的市場看上去好像沒有什麽相關性，不過據說三角公司參與市場的統一標準就是挑選電話薄上占頁數最多的行業入手。
當然也有的行業在電話薄上找不到。在這種情況下，你可以參考一下業界雜誌和業界報紙。翻開之後，上麵一定排列著一些如前所述的那種放大名片式的廣告、或是讓人連賣什麽都搞不清楚的信息廣告，這種行業就非常有前途。當然，如果行業中大量匯集了從興趣出發的公司就更好了。比如說，企業顧問佐藤昌弘（營銷龍卷風的代表）曾指導過一個委托客戶，這位客戶所從事的“綠太陽”事業誰也沒聽說過。結果，佐藤隻給他提了兩個建議，而客戶數量在三個月內增加了一倍。
還有，如果這個行業中的大部分公司是由“一根筋”的技術人員開辦的話，那也是一座寶山。比如說動物專用的試驗藥品啦，特殊用途的電子開關啦，還有原材料的攪拌器等等。標準就是這個市場讓人覺得“咦？怎麽世上還有這樣的商品嗎？”
有特色產品，技術高度領先，卻不懂經營方法；或是技術不成問題，市場運銷完全是門外漢。每次遇到這樣公司，我就禁不住要手舞足蹈一番。它們就像是一座巨大的聚寶盆，隻要刨開上麵的浮土，元寶就會滾得滿地都是。
如上所述，擁有“休眠”、“沒有壓力”、“一根筋專攻技術”、“職業人氣質”、“出於興趣”等關鍵詞的公司，都是沒有成熟的市場，稍微下點功夫後公司參與進去（或是參與的公司稍微下點功夫），就有可能在短時間內使業界重新洗牌。
在市場還沒有成熟的情況下，應該執行的具體措施依次是：明確的價格、統一的企業形象、重視顧客、市場運營的努力（主頁、廣告宣傳的改善）。如果市場已經成熟，競爭企業的同質化傾向比較高，那麽就要按照第二章所敘述的那樣，把描繪新的成長曲線放在最首要的位置。
即使是休眠的市場，也潛伏著一個不得不看清楚的暗礁。有時候，對手之所以難以進入，有可能因為市場已經被保護起來。最大的可能性就是老商品已經牢牢占據了市場，不清除它們，新的商品就根本沒有容身之地。
拿淨水器來說吧，它在20世紀90年代前半期，銷路非常好。因為它的市場滲透率還很低，擁有淨水器的家庭很少，打一個電話就能賣出去，甚至隻要把數10萬的淨水器拉到家門口，就會有人買。而且，因為淨化桶芯需要定期購買更新，後續收入也頗為可觀。現在也許無法想像，那時某些有魄力的公司還想憑借著小小的淨水器上市呢。
可是到了90年代後半期，市場滲透率上升，淨水器進入了每一個家庭。形勢急轉直下，如果不把原有的淨水器驅逐出去，就無法開始新的市場。也就是說這種商品的市場地位已經非常惡化了。需求值極低，客戶們也沒有了運用自如的信心。不管是發出廣告單，還是在電視上播廣告，反應都大不如前。更新換代成了最大的障礙，簽一份合同變得越來越難。
為了打開銷路，我們可以放棄那些必須把顧客家中已有商品驅逐出去後方能銷售的商品，選擇那些無需安裝的飲用水相關商品。如有一種粉末，把它放在水中後就能立刻淨化水質。這種商品的銷路就會很好。如果你非賣淨水器不可的話，可以先賣給顧客一些無需興師動眾費事安裝的簡易商品。在獲得顧客依賴後，再向他建議購買淨水器。這樣組織營銷體製會有效率的多。
怎樣做才能替換已有商品?
由上麵的觀點可以得出以下判斷結論，即使原有商品已經抓住了顧客的心，也有相應對策可以解決。不僅如此，如果尋覓到了這種妙方，企業還有可能得到極大地發展。讓我來舉一個例子。
金湯株氏會社（鹿兒島縣鹿兒島市）是一家以銷售美味味噌、醬油而聞名的郵購公司。該公司的橫山榮作常務參加了我的研修班，並谘詢道：“我想利用郵購的形式把鹿兒島的味噌和醬油賣到全國去。”那天一位號稱郵購銷售業“教父”的社長也正好在座，他這樣評價道：
“我不客氣地說一句，你還是放棄吧。沒有必要踏上這條長滿荊棘的路。”
我也有同感。憑靠味噌和醬油想達到很高的銷售額不是件易事，他的商品的確很美味，可是鹿兒島的味噌和醬油有股甜甜的味道，是不是能被全國接受還是個未知數。
橫山常務很受打擊，可是他卻沒有放棄。
他在報紙上登出小幅廣告，免費地發放樣品。可是隻有4%試嚐者買了他的產品。可反饋率至少要上升三倍才能收支平衡，要不事業自身就難以為續。
情況為什麽會這麽糟呢？
把味噌和醬油放在圖5－2中的表中進行一下定位，您就會恍然大悟。
首先，從市場來說已經成熟，強大的競爭對手比比皆是。所以這是一片富有智慧的市場，絕對不是“善良的羊群”。像這樣強者如林的市場最好不要涉足，可是就橫山常務而言，世世代代都以釀造味噌和醬油為業，“放棄”這個選擇項從來不在他的考慮之列。剩下的就隻有盡全力做好應該做的事啦。
接下來，必須探討一下能不能很輕鬆地讓顧客轉向購買他們品牌的味噌和醬油呢？
於是我們便猜出購買率低迷的原因。
不管味噌和醬油有多美味，如果顧客家中還有剩下的存貨，那也不可能再買新的。於是他就把味噌和醬油獨立分裝，裝在小瓶裏銷售，即使買了也不會成為負擔。購入者馬上由4%上升到50%。這一期間曆經三個月。
這時，橫山常務想：“總算找到體係了。”
現在，他所在部門的年銷售額已經由2000萬日元一躍而超過1億日元了。
從顧客的視角審視公司（或公司商品）的優越性
將上述的一套“頭腦體操”做完之後，如果你認定這個市場不存在聰明的對手，而且你也能很輕鬆地替代原有商品，那麽用不著浴血奮戰，你也能突破那一道橫在勝利前方的柵欄。接下來，我們要進入下一個階段，從顧客的視角來審視自己公司商品的競爭優勢地位。重點在於顧客的視角，而不是從公司本身的視角出發。
首先，什麽叫做競爭優勢地位？
經營戰略第一人、被MBA們視為學習典範的哈佛大學商學院教授麥克·E·波特在著作《競爭優勢的戰略》（鑽石社）中，對競爭優勢是這樣說明的：
“從根本上來說，競爭優越性產生於企業為買方而創造的那部分價值。而且，這部分價值一定要大於創造它所用去的成本。所謂價值，就是一定要讓買方高高興興地付錢，就是擁有比其他公司更出色的價值。也就是說，同等的便利，你所提供的價格比其他公司要低，又或者，你的價格比別的公司高，可是你所提供的特殊便利足以抵消其差額，甚至還要比它高得多，二者必居其一。”（同書，第5頁）
通過以上說明，讀者們一定理解了何為競爭優勢。接下來，我想提個問題。
你們公司的競爭優勢是什麽？
“這個……說什麽好呢？我真的不知道啊。”
事實上，這麽想的不隻你一個人。
請放心，明白的人肯定是哈佛大學的研究生。
那麽，在現實中，如何找出競爭優越性呢？
讓我們看一下實例。
這是住宅工程公司和我的談話。
“為什麽顧客會選擇你的公司來建造私宅呢？”
“因為我們的房子密封性好、高隔熱吧。”
“真的嗎？”
“因為我們造的房子密封性好、高隔熱，不過每坪的單價卻不高，所以……”
這就是沒有把握住競爭優越性的典型例子。下麵問題的答案，才是真正的競爭優越性所在。
“有許多相似的商品，顧客既可以選擇從別的公司購買，也可選擇誰的東西都不買，那他為什麽偏偏選中了你公司的產品？”
那麽，我們再來問一問剛才的工程公司吧。
“房子都是大同小異嘛，為什麽顧客非要讓你來為他們建造房屋呢？”
“嗯……為什麽？說到底，房子這東西不蓋起來是不知道好壞的。”
“那麽，換一種說法，為什麽原來的那些的顧客要從你們這裏買房子呢？”
“因為我們的房子密封性好、高隔熱，還便宜。”
“真的嗎？”
“這個……也許吧。”
“那麽，最近有誰從你的公司買過房子嗎?”
“中島先生買過。”
“中島先生是什麽樣的人呢？”
“他在市政府工作，通過別人介紹來讓我們建房子的。”
“他建房子時，提出什麽要求了嗎？”
“這個……外形要某某風格，格局要某某風格。”
“他指定要密封性好、高隔熱了嗎？”
“是的。”
“什麽時候要求的呢？”
“嗯……在我們宣傳這樣做有好處的時候。”
“這麽說，並不是由中島先生提出來的啦。”
“對，是這樣吧。”
“那麽，他為什麽要你們公司來蓋房子呢？”
“說不太清楚。”
“隻管說出你的理由，沒關係的。”
“可能因為我們家從父親那一代起就是木匠，有信用吧。”
“信用？”
“在這一帶，許多家下一代的房子都是我們建造的。”
“大約建了多少棟？”
“300棟左右。”
“真是個驚人的數字。就下一代的房子而言，你們公司排第幾位？”
“大概是第一或第二吧。還有一家大公司，不過不太清楚到底哪一家大。”
“這麽說，有可能你們是最大的嘍。”
“是這樣的。”
怎麽樣？通過從這番對話中，你想到這家工程公司的競爭優越性在哪裏了嗎？請說說你的假設。
答案在下一頁。
就是這樣。
答案是他憑借著建造第二代的房子，成為當地的NO.1。他細致地把握了第二代家庭的需要，為家人的親情聯係和健康考慮，提出了最佳的、最適合居住的房屋方案。
這就是在顧客眼中的競爭優越性，密封性好、高隔熱反倒不那麽重要了。
所謂的競爭優越性，可以用縱橫兩條坐標軸來說明。
第一條坐標軸是，在顧客眼中本公司的商品和服務優秀嗎？優秀到何種程度呢？比如說從顧客的角度來看，他是不是覺得你的商品在品質方麵比對手更優秀呢？這種情況下所說的品質綜合了特征、技術、經驗年數、實際成績、服務等等方麵。至於價格，我們會在下一幅圖中進行分析判斷，這裏先不討論。
第二個坐標軸就是這種優越性是不是被簡潔而易懂地傳達給了顧客呢？這是容易被忽視的一點，同時也是很重要的一點。即便是你擁有了優秀品質的商品，如果沒有用顧客聽得懂的語言表達出來，那和劣質的商品也沒有什麽區別。
拙於表達的競爭優越性等於不存在
你也有同樣感覺吧，有些公司的商品品質比起別的公司真的好很多嗎？實際上，它們之間倒也沒有什麽天壤之別。不過差別總還是有的，這小小的差別能不能被明確地傳達出來，決定了是否具有真正的競爭力。
這種被簡潔地表達出來的內容叫做USP（Unique Selling Proposition），意為獨一無二的銷售主張。像剛才的那個例子，我們就可以稱之為當地第一的第二代住宅工程公司。
作為著名的USP的實例，達美樂就深諳此道。這家公司在美國創業時，提出的銷售口號是“熱騰騰的比薩餅在30分鍾內送到。如有延誤，免費奉送。”當時，和日本的蕎麥麵外賣一樣，美國的比薩也是訂完之後也不知道何年何月能送到。更有甚者，把涼比薩送上門的事件屢有發生。顧客對此有極大的不滿。於是，達美樂建立了一套係統來消除顧客的這種不滿，並把這種優越性用很明白的語言總結了出來。這就是達美樂的USP，憑著這個USP，達美樂比薩開始在全美、以至全世界急劇地發展起來。
所謂USP，並不是指一些大公司所偏好的、徒具外表的華麗詞藻。像嘉娜寶提出“for beautiful human life”（為了美麗人群的生活）雖然是一條很有名的廣告語，可是正如外國人所譏笑的那樣，“這也算是英語嗎？”，說到底畢竟是沒有什麽內涵的語言。它對企業的形象也許會有貢獻，可是很難想像這種語言會使銷售額提高。
畢竟“形象”看不到、摸不著，而對一般企業來說，目標是無需說服而賣出商品，一定要絞盡腦汁地思考USP。為什麽這麽說呢？如果想出了絕妙的表達方式，一分錢不用花，卻能對銷量的提升有極大的貢獻。
許多公司用和別的公司相同的方法、以和別的公司相同的價格、賣著和別的公司相同的商品。所以，他們也隻能取得和別的公司相同的業績。也就是說，兩極分化中，他們將順利地向底層緩緩滑落。對那些以異軍突起為目標的公司，最重要的是在競爭中將公司的長處用一句話表達出來，做出自己的USP來。
讓我來舉出幾個USP的例子。
我們頑強地和業界常識作戰。大型建築公司的廣告費用占住宅價格的10%－20%。而我們公司隻有4.3%。假如您不迷信名牌的話，就可以以同樣的價格住更好的住宅。
不動產公司的平均銷售天數是180天，而我們的顧客82%是在90天內購買完畢。原因是我們將比開始多一倍的廣告投入堅持到底，以確保能吸引來優秀的業主們。
在二手車交易中零配件被偷梁換柱非常常見，可是我們決不這麽做。也許因此價格會高出許多，可是保養的費用會大幅下降，而且我們實行一年質保。
夢想中的拉麵，不好吃不用付錢。
平日難得一見的名醫，而今成為你的家庭醫生。
隻花三天時間學會“照相閱讀法”後，你也能一天讀完一本書。如果做不到的話，不必付費。
怎樣才能做出USP呢？
請用一句話說出你公司的優越性。
當被這樣問起的時候，大部分的公司都回答不上來吧。位於北九州的門司港，有一家叫吉吉屋的幹菜店。這裏的USP是吉吉屋的料汁與眾不同。可是這個USP並不是一開始就有的。
“吉吉屋的幹菜有什麽特別的地方嗎？”
“這個……都是幹菜嘛，哪的都一樣吧。”
“可是，顧客們不是都說你們的幹菜好吃嗎？”
“是呀，隻要吃過一次，一定會上癮的。”
“那是為什麽呢？”
“為什麽……也沒有什麽特別的。”
“隻管說一說。”
“非要我說的話，可能是料汁比較特別吧。”
“料汁是什麽東西？”
“因為是醃漬品嘛，它就像溫床一樣。如果數十年在同一個壇子裏醃漬的話，精華浸透到汁裏去，味道就變得非常濃鬱。30多年了，我們一直使用同一個壇子。所以就形成了別的地方無法模仿的味道。”
像剛才的對話這樣，當問起自己商品的優越性時，大多數的公司都會露出困惑的神情。因為他們沒有從和對手進行比較這一視角來思考問題，而這點正是顧客的視角。如果賣方沒有自信或不以自己為榮，那麽它們多半不會深入挖掘商品自身的優點。
在這種情況下，為了恢複賣方的自信，可以對他說“那些老客戶為什麽要選貴公司的商品呢？”這樣會讓他們想起成功的事情，而像“隻管說一下吧。”這樣的語言會讓他們發現出商品的那怕是一點點的優點，從而得出滿意的答案。
像達美樂那樣，USP可以從顧客的抱怨中得到啟發。可以試著想像一下目標顧客們所懷的不滿。在什麽時候，顧客們非常氣憤以至想大聲吼出來？什麽時候，他們會感覺不安徹夜難眠？從這樣的觀點出發，就可以描繪出顧客生氣的場景。
像達美樂比薩，它提出的“熱騰騰的比薩餅在30分鍾內送到。如有延誤，免費奉送”足以拂平顧客們的不滿，再也沒有“要等到什麽時候?”或是“又是冰涼的比薩！”之類的抱怨了。這樣的語言會讓買方第一次感受到公司的優越性，讓他們有“我等的就是這樣的公司”的感覺。
價格表現力（明確性、合理性）
從顧客的角度出發，你的商品有品質上的優越性嗎？在剛才的那張圖表中，我們探討了這個問題。接下來我們要探討的是在價格上你有優越性嗎？
你向顧客簡單明了地傳達價格了嗎？
當顧客看到這個價格時，會認為自己的購買行為合理嗎？
顧客可不像你那樣對價格了如指掌。賣方每天都在研究，所以昂貴還是便宜一看便知，可是買方往往看不透價格的玄機。
像麵巾紙這樣購買頻度高的商品，大體的價格顧客也知道一些。所以，價格的高低成為購買的決定性指標。而像墓碑這樣的商品購買頻度太低了，“到底值多少錢呢？”大多數人心裏對價格根本沒有譜。像這樣的商品，顧客不是賺貴才不買的，僅僅是出於對陌生價格的恐懼才不買的，就像對銀座的高級壽司店望而卻步一樣。所以那些購買頻度低的商品的行業和人人都能估出價格的行業，在銷售商品時隻要列出價目表，將價格明確化，往往就能輕而易舉地提高銷量。
即使價格已經明確，在購買多件商品時，顧客還是搞不清楚要付多少錢。在這種情況下，顧客方也會因為算不出來預計金額而對購買產生猶豫心理。
有兩種方法可以避免這種情況的發生，一是將每件商品的單價定得簡單明了，二是將商品總額定得簡單明了。舉例說明的話，前者就是像百元店那樣以統一價格銷售商品，後者就像麥當勞的套餐一樣，將好多商品組合在一起，進行捆綁式的銷售。
不管使用了哪種方法，在購入時都無須太費腦子。你最好還是認為顧客對“動腦”有著超乎你想像的抗拒。趨向於極度的簡單、極度的懶惰，這就是當今顧客的特征。
當你簡單明了地傳達了價格之後，接下來，顧客就要來判斷這個價格是不是合理。如果價格高於顧客心理價格，他就不會購買；反之，他就會購買。表達得通俗一點，就是說如果他覺得：“這個這麽貴，是不是當我冤大頭呀？”那麽他就會非常地謹慎。反之，當他覺得：““這個好便宜呀！”他就會飛奔過去衝動購物。
最重要的一點，慎重購買或是衝動購買完全取決於顧客的心理價格。
心理價格不同於絕對價格。如果僅從絕對價格來判斷，咖啡一杯180日元很便宜，如果一杯800日元就算很貴了。可是同樣的咖啡在小攤上喝和在希爾頓大酒店喝，心理價格就會有非常大的不同。說實話，在希爾頓大酒店喝的咖啡價錢一定很貴，可是因為感覺中的價值很高，所以價格被合理化了。
那麽，怎麽做才能使心理價格提高呢？
讓我舉出四個例子來現身說法。
第一個例子，像剛才的希爾頓大酒店那樣，提高商品所處環境、服務的品質。在第二章我們介紹過一位具有野獸般直覺的經營者，他就是通信材料株式會社的主藤孝司先生。和那些走廉價路線的經營者相比，他經營的NTT公司的ISDN線的價格是他們的三倍。盡管他的絕對價格很高，可在全國的NTT代理店中，他排名第一。
有人認為高價會招致顧客的不滿。實際上根本不是這樣。“因為第一次安裝ISDN電話, 安裝很不容易，幸好有他幫助我。”“那位叫吉岡的店員麵麵俱到，我非常感謝。”充滿喜悅的讚揚聲接踵而至,足以打破那種“不降價就賣出不去”的自以為是的價格觀臆想。
為什麽他能提升顧客的心理價格呢？別的經營者隻管把ISDN電話引進來，至於設定通話終端適配器等等全扔給顧客而撒手不管了。而通信材料公司製作了一套完善的服務體係，使顧客能輕而易舉地設定參數。在這種購買享受體驗中，顧客感到物有所值，三倍的價格也變得合理起來了。
提升超值感的第二個例子，就是潮水般的優惠活動。大家想一下電視購物裏的價格介紹法。
“不過，您一定對價格有所顧慮吧？”
“這點東西就這麽貴！您一定這麽想。不過請放心。今天，社長揮淚大奉送。巴黎三星級飯店專用的大鍋、中鍋三件套，外帶小鍋二件套，以19800元的特價奉獻給您。”
“啊－－！啪啪啪（觀眾的鼓掌歡呼聲）”
“還不隻這些呢，現在，這把迷你水果刀、還有這塊特製的砧板也都免費地奉送給您！”
像這種寫成文字後就會變成笑料的推銷套話，不知疲倦地在電視上播出了幾十年之久。而且不僅僅日本這樣，這種推銷模式在全世界都是通行的。這就意味著這麽做的確能提高銷量。
原因在於顧客不再思考買不買商品了，他們注意力全放在了特惠商品身上。至於計劃購買商品的絕對價格，他們對此意識已經越來越淡薄了。雖然那些贈品並不貴重，但作為整體的數量看上去很足，感覺當然很超值。
在《割舌燕子》的故事中，有一段大箱子和小箱子該選哪一個的情節。本來應該選小箱子才對的，可最終還是選了大箱子。因為對大多數人來說，比起質來，量更容易讓他們動心。
提升超值感的第三個例子是明確提出投資回收期的概念。對於針對企業法人的商品來說，這一條更為適用。在決定是否購買時，投資回收期往往是法人們潛意識裏使用得最頻繁的判斷標準。所以，如果在這一期間明確提出這個概念，即使銷售的商品很昂貴，也很容易讓大家覺得這價格很合理。
比如你想賣出100萬日元的商品，而它的投資回收期是三個月，那麽你就可以向潛在的顧客強調“三個月後，100萬日元可以全額回收，而以後的日子裏就能源源不斷地產生純利了。”這樣一來，從經營者的視角來看，不買就是損失了。比起花一個小時的時間談論商品的特征，利用幾分鍾傳達出短時間能回收成本的信息更能讓價格合理化。
提升超值感的第四個例子是和處於不同平麵的高價商品進行比較。假設你想推銷的是900日元的蘋果。900日元的蘋果屬於非常貴的。一般情況下，會說“非常好吃所以才貴”之類的話，試圖靠著強調其美味將價格合理化。可是，把它和同類商品進行比較，900日元的價格還是不合情理。
所以，我們要把蘋果和特級甜瓜進行比較，“這種蘋果可不是普通的蘋果，它被稱為夢幻蘋果。它的味道甚至超過了高級甜瓜。高級甜瓜要賣3000日元到5000日元，可是這種蘋果隻賣900日元。”也許這是個有點極端的事例，不過像這樣，和本不相關的高價商品相比後，超值感覺就這樣被提高了。
在此之前，“新房魔術師”被稱作增建、改建。叫增建、改建的時期，它位於價格表達力分析圖的左下位置。首先，在沒有得到報價之前，顧客們根本預測不出要花多少錢，因此價格的明確性很低。至於報價金額的合理性，不和別的公司進行比較也判斷不出來。其後果就是顧客要從多家公司聽取報價。
與之不同的是，“新房魔術師”把自己定位為低價格的新建住宅，而不是增建改建。這種情況下，它在價格表現力分析圖的位置又是如何呢？首先價格明確性被極大的改善了。因為可以標出每坪多少萬日元。其次，正如它所言，“隻花新建住宅三分之一的價格，房子便和新的一樣”，讓人們充分感受到了價格的合理性。
通常人們認為價格便宜才有競爭力，可這隻是量販等行業的常識而已。在大多數的行業——特別是所售商品購買頻率低的行業中，顧客連“大概花多少錢能買下來”這種很模糊的價格範圍都不知道。他們隻能一邊擔心自己是不是被宰當了冤大頭，一邊打電話詢問：“請問多少錢？”隻要為那些在黑暗中忐忑不安的顧客點上一盞燈，向他們伸出雙手，就能確保你在價格上的優越性。
關於競爭戰略，最後還有重要的二個課題：你如何防備對手的參與呢？還有就是當你與競爭對手作戰消耗過多時，如何迅速地撤兵呢？一般企業在建立戰略時，往往不會論及這兩個課題，可是在事業生命周期趨於短期化的今天，它的重要性變得地越來越大了。
如果是大的企業，憑著資本和技術就可以建築起參與的壁壘；可是就普通公司而言，它們在大多數行業中都很難做到不讓別人參與。商品越來越同化，像是從一個模子刻出來的。如果追蹤尋源的話，有時會發現大家都是從同一家公司進的貨。說到差異化，無非是指廣告宣傳的創意、店麵設計、商標、招牌、商品陳列等等的不同罷了。而這些東西都可以在短時間內被輕鬆地仿製出來。
還有，現在信息交流的速度非常之快，想把企業的成功要素長時間地隱瞞下去是很困難的。在互聯網的世界中，如果有人想盜用你主頁的設計，一秒鍾之內就能得到，把顏色變一下，就能以同樣的方法進行銷售。
現實的問題是行業如果發展，對手的參與就不可避免。在同一商圈內散發內容完全相同的廣告傳單，用不著進行複雜的計算你也能算出反饋率會減少一半。實際上，在成長期中隨著對手的相繼參與，廣告的反饋率有時會下降三分之一甚至四分之一。於是，原有的事業模式維持不下去，事業的生存到了生死關頭。
在這種狀況下，到底怎樣才能建起參與的壁壘成了大問題。
所以在被對手擠進來之前，有必要加高參與的壁壘。在對手參與進來後，一定要采取措施盡量不要減弱自己公司的競爭優越性。
典型的參與壁壘構築法是以下幾種。
不讓對方知道你采用的是什麽樣的戰略。比如做廣告時，隻登一些小幅廣告通知大家領取小冊子，至於到底要做什麽，不成為顧客就無從知曉。
表現出一付沒有賺到錢的樣子。如果對手問你：“最近，你們廣告打得很厲害呀！反應怎麽樣？”你唉聲歎氣地說：“真慘呀。非常失敗。”
行業領頭企業的廣告被人模仿了，以攻為守打出了關於“為什麽我們會被模仿？”的廣告。
確保商品命名方麵的競爭力，申請創意專利、商標專利、特許專利。
為了保護著作權，在廣告傳單、廣告文字中添加具有產權保護效力的©字樣。
將後出的產品和公司已出產品設計成一個係列，別的公司就很難模仿。
讓顧客有種必須使用公司的指定產品和耗材的印象。比如要銷售複印機的話，複印機本身可以不賺錢，而可以通過銷售耗材來賺錢。可以將耗材的規格改為僅供專用商品使用，或是讓顧客產生類似的感覺。
不要中斷和顧客的聯絡，要加強感情上的聯係。
為了不讓對手參與到低價位區域，同一個公司內可以擁有兩塊招牌，高價位和低價位雙管齊下，把兩種顧客都吸引過來。
以上各例都可以作為參考。
預先設計好參與壁壘固然重要，可實際上，即使這樣做，對手的參與也不會停止，所以參與之後的對策也很重要。
我的意見是，在已有戰略構築力的基礎上，最重要的是和顧客結成牢不可破的同盟。這樣的話，即使對手參與進來自己也不會受到影響，反而還會以此為契機，增加公司的忠實擁護者。
以前，曾有兩家不動產公司同時銷售“先賣後建”的房屋（先將土地賣給顧客，再替他們在上麵建築房屋），在相距不到100米的同一商圈內以同樣的辦法展開銷售攻勢。
雙方都是以關注缺陷住宅的方法展開攻勢。A社率先采用了這個方法，這搶先的一步為它吸引了眾多的顧客。雖然B社並沒有刻意抄襲，可是在顧客看來，他們在抄襲A社。
接下來發生了什麽？顧客便跑到B社去詢問：“貴社和A社有關係嗎？”然後向A社報告消息說：“B社在抄襲你們呢。”從“告密”心理來看，他們到B社收集消息並對此表示譴責後，對A社更加深信不疑了。也就是說，被同等水平的公司抄襲之後，可以確實促進老客戶的忠誠化進程。
另一方麵，那些抄襲的公司每天都要被人指責“你們是不是在抄襲”，無法有尊嚴地進行工作。結果就算抄襲了別人，也會因為戰略的其他要素得不到整合而導致利潤下降，總有一天會從商場上黯然退出。也有一種可能，假如這個公司有足夠智慧，他就可以將“完全不同於A社”作為切入點，重出江湖。而且，對於那些頭腦冷靜的公司來說，通過這次經曆，可以認識到自己公司擅長什麽、哪方麵比較有優勢，也就是說重新審視了戰略。
在互相承認對方長處的前提下，同行不再是冤家，從而能形成一種良好的競爭關係。實際中不乏這樣的例子，比如有這樣兩家日式糕點店，其中一家最擅長製作帶餡的糕點。他選用的是非常講究的材料，花費了許多心血。這是他的招牌產品，顧客們都是為此而來的。而另一家擅長別的手藝，在帶餡糕點上麵並沒有下太多的功夫。在這種情況下，如果在同行的店鋪裏進行廣告促銷的話，反響一定會很好。事實上，與其企圖自己一統天下，不如身處同一行業，承認、並利用彼此所擁有的長處，這樣才是最有效率的。
最後必須要探討的事情往往被大多數公司所遺忘，但它的確是最重要的一項——撤退戰略。在開始創建事業的時候，因為心情太激動了，思考任何問題往往是以事業持續到永遠為前提。
可是事業永遠地持續下去是個不折不扣的幻想。據美國麥金利谘詢公司調查顯示，20世紀20年代至30年代全球500強企業的平均壽命是65年，可到了1960年變成了25至35年，而到了1990年壽命縮短至15年，估計到了2010年企業的平均壽命為10年＊2，那麽沒有做好撤退的準備就開始事業本身就是一件非常冒險的事情。
順利地撤退對於確保事業整體的利潤是非常重要的，可是人們卻不經常提起它。大概因為成功經曆講講也無妨，可失敗的經曆誰也不想重提吧。
我自己就有清算企業的經驗，真的非常痛苦。以往經核算證實營利的事業，經過總清算後反而欠下了大筆的赤字。賬簿上的登記的資本根本值不了幾個錢。比如辦公家具和辦公用具被算做資產，可是到了清算企業的時候，想賣都賣不出去。也就是說這已經不再是資產了，隻是笨重的垃圾，反而要為它付垃圾清理費。
在關閉公司的時候費用更是昂貴。賬目沒有結清之前，無法進行清算。在此期間還必須付給員工工資，和稅務官、律師交涉時，也必須付給他們豐厚的酬勞。再加上清算並不是一項前途光明的工作，所以誰都沒有心情去做這種事。因為沒有了動力，比做平時的工作要累上好幾倍。在這種情況下，你最好清醒認識到損失可能會被無限製的擴大。
所以，在這個無法對企業的長久性抱有期待的曇花一現的時代，從一開始就要研究中止事業時所要冒的風險，在此基礎上，要讓自己輕裝上陣。具體來說，要盡可能做到零庫存；要堅持預先付款、現金回收的原則，不要有拖欠的貨款。不要雇用正式的員工，盡可能地使用臨時兼職人員。有必要嚴格堅守不簽長期租約、不借錢的原則。
客戶可能會希望你能有庫存，也可能提出延長付款期等等的各種要求。可是如果答應了客戶的要求，就有可能讓自己的事業背負極大的風險。也有的經營者抱著沒有風險就沒有利益的想法，認為有增加庫存的必要。可是如果所得利潤不足以維持庫存的話，事業的方程式就會崩潰，就會成為企業的軟肋。
迄今為止，大家都認為堅持是美德。而且在中途中止事業時都會對顧客心懷歉意。可是，即使是山一證券這樣的大公司倒閉後，也沒有多少顧客會因此而煩惱。你麵對的現實是：當你關閉公司時誰也不會因此而陷入麻煩的。
其實，說到有風險，與其說中途中止事業要冒很大風險，倒不如說，不預測中止時間、不采取相應對策才是最危險的。如果撤退的壁壘已經被升高了，那就想退也退不了了。其後果就是無法順利地實現事業的更新換代，那麽不僅僅是事業的壽命，連公司的壽命都會走到終點。
正因為有了對手，你的公司才會發展
本章就四個方麵談了如何不戰而勝、快樂賺錢的競爭戰略。簡要總結其要點就是：
尋找休眠中的羊群。
突出自己高於對手的優點，並將它簡潔地表達出來。
突出價格的明朗性、合理性。
抬高參與壁壘，降低撤退壁壘。
從本質上來說，構築優秀戰略的方法就是分析內部條件，發現公司的強項，並將其發揚光大。然後分析外部條件，最大限度地製造有利於自己的狀況。更簡單一點說，戰略就是讓自己的強項更強，還要跟得上事業環境變化的潮流。事業環境瞬息萬變，想要阻止變化的潮流是不可能的。而這種變化的原動力就來自競爭對手的存在。
古典主義戰略論以打倒所有對手為最終目的，並將此方法傳授給大家。可是稍稍思考一下就會明白，讓對手消失的辦法是不現實的。就像美國的資本家們視理想不同的國家為邪惡帝國，必滅之而後快。可是過不了幾年，一定會有新的目標浮出水麵。對手企業也是這樣，不管你的手段有多高明，他們一定還會以別的麵孔出現。
既然遏製變化潮流是不可能的，那麽理想的狀態不是將對手打倒，達到消滅一切對手的境界。而是像前麵說的日式糕點店那樣，和對手合作，讓對手的加入向著有利於自己的方向發展。像這種一邊競爭，一邊互相琢磨彼此長處才稱得上最佳的對手關係。如果說適應變化是進化的前提，那麽對手是為你而存在的。
*1 Martin Chenard, Course on…Advanced Direct Marketingより許可を得て転用。Copying Ó2002 by Advanced Marketing Strategies, Inc. & Martin Chenard, Blowing Rock, North Carolina, U.S.A. e-mail:abscorpl@bellsouth.net
*2 Richard Foster & Sarah Kaplan, Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Undeperform the Market--And How to Successfully Transform Them (Doubleday/Currency), PP.13