遊戲商海
這個實例發生在家電商場的電視機專櫃。
有的店員善於推銷，有的店員卻不精於此道。善於推銷的店員靜靜地站在那裏，不知為什麽卻能賣出許多東西。與之相反，不精於此道的店員使盡渾身解數招呼顧客，卻還是一件也賣不出去。
到底是為什麽呢？
答案是：向客人打招呼的時機。
實際上，顧客剛一到電視賣場就向他打招呼的話，就會引起顧客的戒心，認為這是在向自己兜售商品，然後就會逃離賣場。而善長推銷的店員就會裝出什麽都沒看見的樣子，忙忙碌碌地做自己的工作。其實是在窺探時機。然後在顧客伸手觸摸遙控器或是碰按鈕時，他才過來打招呼。
“您打算要台電視嗎？”
“是的，這是新機型嗎？”
“你要找新機型嗎？”
就這樣，他和顧客的對話順利地開始了。
據說在摸過遙控器的顧客中，大約七成都會把電視機買下來。
向顧客打招呼的時機決定了營業員是害蟲還是天使。
如果在對方不需要你出現的時候打招呼，那就會像害蟲一樣的討人厭。可是在對方已經有了意向之後還不打招呼的話，顧客就會非常生氣，覺得這次服務太差。如果時機選擇恰當的話，隻要簡要介紹一下商品就能賣出去。
到底什麽時候該進攻、什麽時候該撤退呢？
即使商品的品質和價格都沒有變化，推出時機是否適當就能在很大程度上影響銷售額。所以在星型戰略的第五個步驟，讓我們來探討一下提高銷售額無法回避的銷售時機問題。
從以下兩點來思考銷售時機是很重要的。
第一點，順應顧客外部環境變化，把握時機。無論你向顧客提出的建議有多精彩，顧客對此的反應會受到季節、天氣、經濟動向、法律等外部環境變化的影響。其結果就是：就算使用一模一樣的營銷手法，可銷售額上卻存在著巨大的差異。
比如說，使用兒童座椅被法律化後，這種以前不被看好的商品在突然之間熱賣起來。家裏有小孩並且有車的家庭就必須全家出動，在某家店裏買到兒童座椅。對於銷售汽車用品或兒童用品的公司來說，這可是千載難逢的好時機。在這個時候，隻要稍做促銷就會得到顧客的響應，極易獲得新顧客。所以在運營成本不變的情況下，能否預見到顧客反應熱烈的時間是非常重要的。
第二點，順應顧客內部環境變化，把握銷售時機。比如說，在剛才的那個銷售電視機的例子中，顧客從進入賣場一直到購買商品，內心一直在不斷地發生變化。讓我們來看看顧客的心路曆程吧。
“買電視機還是不買電視機？”
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“如果買，選哪一台呢?”
↓
“這個價格合理嗎？也許有別的地方比這更便宜。”
↓
“如果買了它，自己能用的慣嗎？”（具體地說，現在的電視櫃能放下嗎？能充分發揮新電視的作用，並享受到使用的快樂嗎？）
↓
“假如要買的話，是要這個機型呢？還是要那個呢？”
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“音質是決定因素。向店員問一下哪種機型的音質最好。”
↓
經過這些內心活動後，他才會開口向店員詢問。
店員對這種顧客的心理一定要做到應對適時。時機過早或時機過晚都會降低銷售額。請設身處地地想像一下下麵的情景：
“買不買電視呢？怎麽辦呢？”
正在這樣想的時候，店員就來打招呼了。
（以明亮而高亢的聲音）“您要買什麽？”
“不，我隻是隨便看看。”
如果顧客內心的購買時機和賣方推銷攻勢的時機不一致的話，生意就很難做成。
有沒有方法可以正確地把握這微妙的時機呢？在構築戰略時，怎樣做才能讓它發揮最佳功效呢？
接下來，我們將詳細地介紹順應顧客的內、外部環境以把握銷售時機的方法
如上所述，所謂外部環境就是指季節、氣候、經濟狀況等顧客無法自己控製的事項。外部環境變化後，如果顧客對商品的欲求值和需求值提高了，那麽即使廣告宣傳的預算不變，顧客的反應也會變得熱烈得多。從另一方麵來說，做出反應的顧客數越多，平均到每個顧客的成本就會降低。
讓我說得更簡單易懂些吧。
每個顧客的平均成本降低，意味著即使預算不多也能大量的獲得顧客。這就意味著“客源廉價買進”大會開幕了。
上文提到，以“兒童座椅”商品本身吸引新客源就要花費非常驚人的預算。可是突然之間，外部環境發生了改變。要想讓小孩乘車,駕駛者就必須要安裝“兒童座椅”。如果不買兒童座椅的話，警察就會找你麻煩。
在這種時候，如果你是銷售兒童座椅的公司，你會怎麽做呢？對啦，您會看準法律化這個時機，盡量做到品種齊全，使自己占據“兒童座椅專家”的位置。在宣布法律化的那段時間，你還會散發幾次廣告夾頁，或是買一些適齡兒童的名冊，向他們直投廣告。
這樣一來，顧客的反饋率會比平時高出幾倍。平時要以非常昂貴的費用才能獲得的顧客在這個時候就會以極低的價格獲得。如能捕捉到“客源廉價買進”的時機，就能很便宜地“購進”那些優秀的客戶源。
優秀客戶源是會下金蛋的母雞。要用極低的價格把下金蛋的母雞買下。如果你具備了找準“母雞”的眼力，那你就會在短時間內收回購進費用。之後，如果你精心地飼養的話，不久的將來它們就會源源不斷為您下金蛋。可是，多數的公司對“減價買進”沒有透徹的研究。結果在母雞最貴的時候買了進來。
為了能以低價便宜地獲得顧客，讓我們來學習如何看清低價開始時間吧。
有沒有可能進行“客源廉價買進”？
如果可能的話，“客源廉價買進”什麽時候開始呢？
實際上，商品分為“客源廉價買進型”和“日常必須型”兩種。這兩種類型的區別可以通過圖7－2來判斷。
從圖中的結論來看，購買頻度高的商品，無論在何時，低價獲得顧客的可能性都比較大。於是，我們認為，購買時機比較容易把握的商品屬於能進行“客源廉價買進”的商品。
舉例而言，就米、五月玩偶、墓石這三種商品來思考一下。我們知道米定期會用完，它三個月就要購買一次，購買頻度比較高。這樣的話，就比較容易以低價來獲得顧客。具體地說，米店老板如果經常配送製作精良的廣告夾頁的話，不管什麽時候，每發300至500份就會有一個電話打來。也就是說，平均每個顧客的獲得成本並不太高，是屬於“日常必須型”的商品。
那麽五月玩偶的情況又如何呢？購買頻度是一年隻有一次。所以不能一年中不停地向顧客展開推銷攻勢。不考慮時間段就進行廣告宣傳的話，顧客不會有任何反應，那麽顧客獲得成本就會急劇上升。
可是從另一個角度來看，這種商品的購買時機極易把握。在五月的端午節前，集中向顧客展開攻勢就行了。盡管它已經是成熟商品，但從出生名單中就可以得知小孩子的生日，集中力量發送直投廣告就會比較低價地獲得顧客。像這種商品就屬於“客源廉價買進型”商品。
至於墓碑，購買的頻度是一生中隻有一次。購買頻度低而且購買時機也很難把握。因為不知道人會什麽時候亡故，就算亡故也不一定馬上買墓碑。也就是說它既不屬於“日常必須型”也不屬於“客源廉價買進型”。所以，一塊不值錢的石頭做的墓碑，定價超過100萬日元並非沒有道理。因為顧客獲得成本太高，所以在某種程度上，如果不獲取高額利潤的話，生意就無法再繼續下去。
準確了解購買時機的定位後，就能比較容易地找出低價獲得顧客的方法。先假設你現在就是這三家公司的企業谘詢顧問。
首先，米是“日常必須型”，對顧客來說是不可缺少的。在保持高購買頻度的前提下，隻要找準購買時機，顧客獲得成本就會下降。假設我們已經找準了米的購買時機，那會是什麽樣的狀況呢？
讓我們做個簡單的假想，這是新米收獲的季節。在新米的季節裏，它在圖7－2表中定位處於右上方的區域，可以最有效率地獲得顧客。在新米的季節裏，可以以“試吃1000日元，不好吃的話退還現金”為切入點進行銷售。你也許會擔心如此大膽嚐試的話，白吃的人會蜂擁而至。可是隻要試一下就會知道，目的在於返還現金的人並沒有那麽多。
這樣可以非常經濟地吸引到顧客。在此之後，增強和顧客之間的信任感使之成為終生的顧客。最初有可能付出很大的代價，可是比起平時來，卻能在很短時間內吸引到顧客。
五月玩偶的瓶頸問題是購買頻度低。
購買頻度能夠提高嗎？可是一個人不可能買好幾套五月玩偶。無論如何定位也不會改變。所以作為一名企業顧問可以和他探討是否可以增加品種，準備一些能整年銷售的購買頻度高的商品；或是和他討論增加其他明確知道推銷時機的商品，比如說和於蘭盆節（類似中國的鬼節）有關的商品。
對墓碑而言，不但購買頻度低，而且購買時機也難以把握，這兩者都是瓶頸。所以要講求效率地策劃一些戶外廣告，如長期懸掛的廣告牌，或者是製作一些黃頁廣告；並和相關行業（比如說寺院、喪葬公司）互相提攜，這些都是成功的關鍵。即便是對業界不太熟悉的人，也能從圖中了解到這些關鍵要素的重要性。
利用上述的時機分析圖就可以得到戰略上的突破，我們來舉例說明。
銷售再生色粉的公司請思考一下這種商品在圖中的相應位置。比起再購置一台新複印機，再生色粉的銷售頻度要高得多。根據打印頻度，大概兩個月就會用完一盒。
還有就是購買時機很明確嗎？把握這個時機還是很難的，因為不知道色粉何時會用盡。其定位如圖7－3所示。
購買時機難以把握成為這種商品銷售中的瓶頸。那麽我們就設想一下能不能把這個定位推進到右上方。在不設定資金、技術、能力等限製的前提下，請想像一下右上方的世界。
在現實當中，一旦沒有了色粉，公司就會發生下麵的事件。
社長：“沒有色粉了！”
員工一邊說：“啊，這樣啊，我去訂貨。”一邊去買正宗的、高價的色粉。
在理想的（右上方）世界中會是什麽樣的？在那裏我們能夠絲毫不差地知道色粉什麽時候用完。一旦沒有了色粉，因為和客戶很熟，你像下麵這樣打一通電話就搞定了。
“我們正在銷售的再生色粉質量和您使用過的一樣，價格卻便宜四成。一個小時內就能送到，你覺得如何？”
如果能這樣做生意的話，定貨率一定非常高。
簡而言之，要進行某種意義上的癡人說夢般的想像。之後創意就會開闊起來。比如說……
“效仿富山公司預送藥品的做法，免費送一盒色粉，試用之後他們就會繼續使用我們產品。接下來再看有沒有第一次就能收錢的方法。”
像這樣好的創意就會冒出來。這一次，再把這個創意在圖上進行定位。你就會發現你可以完美地掌握銷售時機了。
隨後，你可以配合顧客的複印量，請他們加入到定期配送色粉的送貨計劃中來。這樣，你就能建立起完善的營業戰略機製，即使今後不那麽辛苦地經營，顧客方也會主動把工作送上門。正是這樣小小的創意造就了強大的競爭力。
在上文中，我們把各種商品在圖中進行定位，並由此查找出它們購買時機的瓶頸在哪裏。而且我們還了解到，憑借著對理想狀態的想像，可以使我們化解瓶頸並實現戰略上的突破。
在化解瓶頸的基礎上，我就幾個特別關鍵的時期和事件做一下說明。我舉四個這方麵的例子。當然，我們每天都要對時機保持感覺，這相當於睜大了眼睛搜索廉價買進的廣告指南。當市場的感覺變敏銳之後，我們就不會錯失良機，就能以最經濟而有效的方式接近顧客。
①季節變動
多數的商品都有季節變動。比如說你所讀的書籍也有銷售季節的變動。12個月當中一月份是全年的銷售頂峰。二月份會有所下降，之後從三月份起又會呈上升趨勢。再如化妝品，夏季的銷售會下滑，到了秋天，人們會為夏季產生的斑點而煩惱，從而推動了銷售的上升。從開始露出較多肌膚的春季開始，脫毛業就開始活躍起來。到了秋天就急劇地減少。
這種季節的變換在許多商品中都可以看到。在這一年中的黃金季節裏提高銷售額並不是最重要的，最重要的是如果在這段時期之外對顧客進行公關的話，吸引顧客的效率會大幅下降。即使以同樣金額進行廣告宣傳，反饋率經常會下降四到六成。也就是說“買進”顧客多花了四成至六成的錢。
如果意識不到季節變動，就會在戰略上犯下方向性錯誤。比如說到了每年的九月，許多人就會來找我谘詢。“六月以前情況還很好，可是後來廣告的反饋急速地消失。所以我想徹底地重新審視廣告，你覺得怎麽樣?”
這樣的公司在五、六月份推出了一個廣告，收到了不少的反饋。到了七月份躊躇滿誌地推出第二個廣告，可是反應一落千丈。於是他就認為改進廣告語可能會解決問題，便在八月份換上了另一個全新的廣告。結果隻取得了不足以往二分之一的反饋。他更加慌了手腳，在九月份又換了一則全新的廣告。
可實際上，反饋率的低迷主要是出於季節變動的原因。結果好容易打響的廣告或商品就因為季節判斷的失誤而被束之高閣。
不理解季節變換的會社社長總是惶惶不可終日之中。相反意識到季節變換的會社就算麵對下滑的反饋率也安之若素，更不會恐慌。還有，在這種時期沒有必要特意地花費巨資吸引顧客購物，可以沉著冷靜地對公司內部管理進行加強或是幹脆去和家人度假。
②紀念日
我覺得存在著景氣促進對策。
每逢企業法人或是老客戶的生日，你就要把送明信片或是DM當作天經地義的義務來完成。這樣做的公司大多都提高了銷售額。當然“景氣促進對策”隻是一句笑話，但是祝福顧客的生日卻是最簡單卻最可靠的銷售增長對策。
假如你是飯店的企業顧問，並想要以利潤分成的方式和公司簽約，那麽你能提出的可以確實提高銷售額的方法就是在生日送DM。隻要做到這些，銷售額就會上升10%－20%。生日不分工作日或是假日，永遠不會休息，所以它是獲得顧客的非常寶貴的紀念日。
如此簡單的事情，大多數的公司卻很少實行。非但如此，他們還在感歎世道的不景氣。其實這不過是那些理性思考倦怠的經營者偷懶的借口罷了。紀念日除了生日還有包括入學式、畢業式、法事等等許多內容。紀念日是低價“買進”客源的代名詞，要進行積極的“收購”。
③突發需求
突發需求是指購買必要性和欲望突然地提高。比如說刮風或下暴雨，或是當地的足球隊以弱勝強獲得了勝利。還有，閑置在公司的商品突然被某某電視台推薦了一番，很短的時間內銷售額扶搖直上。
這種情況是突發性質的，可是卻不可以小看。因為就在這一瞬間就能獲得好幾年的顧客數。實際上，和我一起工作的企業顧問佐藤昌弘先生在告別打工生涯獨立後，創建了一個裝修公司。可是顧客非常少，他一籌莫展，好像已經陷入了走投無路的境地。他隻好做一些公司要崩潰前該做的事，偶爾發發廣告夾頁什麽的。可是有一天，狂降大雨，公司電話響個不停，從此以後他的事業順利地走上了軌道。這聽上去像是笑話，可的確是真事。
如果遇到水災，聰明的小賣店就會推出“緊急！水災大甩賣”。理由是“商品被水打濕，大幅打折（不過商品沒有問題）。”商家提出“隻要質量沒有問題，以這樣的價格買下來很劃算”來吸引大家大量選購。雖然被水打濕隻不過是商家故意做出的假象，可打折還是能吸引到大批顧客的。
④強製需求
強製需求是指外部環境被強製性地改變，從而提高了購買必要性和購買欲望，比如兒童座椅使用法律化、千年蟲問題、經理處置基準的變更、住宅公積金的利息率還有消費稅率的變更等等。大家一定還記得，在剛引入消費稅時和消費稅上升到5%時，人們都爭相搶購商品。
我希望大家記住的是，多數情況下強製需求在到達最後期限之前，氣氛並沒有想像的那麽熱烈。兒童座椅使用法律化的時候，有的公司在幾個月前就強化了廣告攻勢，可是出乎他們意料的是，顧客並不為之所動。千年蟲問題也是這樣。相關企業認為煽動起危機感可以提高銷售額，可是直到元旦前夜，采取行動的顧客也沒有幾個。
可是這並不等於說顧客都漠不關心。強製需求和過正月、聖誕一樣，不到最後時刻大家都不做準備。可到了跟前，需求就會在一瞬間高漲起來。所以在最後期限之前，聰明的公司盡管讓別的公司大做廣告宣傳好了，讓他們替你提高大家對強製發生事件的認知度，到最後關頭再全力以赴就行了。
如以上四個事例所示，從某種程度而言，隻要預測正確，就能開始“客源廉價買進”。我們要敏感地察覺到“買進”征兆，時機準確的獲得新客戶。而在不清楚“廉價買進”時機的情況下，吸引新客戶的費用會變得很高。在這種時候要鼓勵老客戶介紹新客戶，並且是多多益善；或者是下功夫喚醒那些近期內購物減少的休眠顧客。
這樣一來，由於順應了外部環境變化，減少了無效出擊，就能由一個成也糊塗、敗也糊塗的公司成功轉型。就能將每月銷售額的上下波動減少到最小，從而達到預見性經營的境界。
以上是從適應顧客外部環境的角度出發，思考進行營銷的時機問題。下麵，我們就要將焦點對準顧客的內心、即購物前後的心理變化。
正如一開篇講的銷售電視機的例子所表明的那樣，在顧客還沒有下決心購買的時候就展開銷售攻勢的話，顧客就會逃掉。可是在顧客已經打算購買的時候卻遲遲不動，那又成了服務態度惡劣了。總而言之，買方的購物決定過程和賣方的營銷過程如果不一致，生意就很難順利的進行下去。
AIDA理論和ITQI理論
在顧客的購買決定過程中，有一種被稱為AIDA的理論。AIDA就是認知（Attention）、興趣（ Interest）、欲望（ Desire）、 行動（Action）的開頭字母。顧客看到廣告後感覺耳目一新，禁不住對此表示關心並產生興趣。接下來對商品的欲求就會變強烈。到最後會進行購買或是提出索取資料的請求。
對於單一品種的銷售廣告而言，AIDA理論已經很完善了。可是如果考慮到實際中的經營全過程的話，就必須注意到顧客要經過一個對多樣化的商品進行比較的階段。簡而言之，顧客會有一個比較研究的階段，他會猶豫：“很想買，可到底選這個呢？還是選那個呢？”
在店員展開公關的時候，這個比較研究的階段是非常重要的一步，是決定他成為害蟲還是成為天使的分岔口，所以抓住顧客的微妙心理活動是非常必要的。
為了更加簡明易懂，我還以剛才的電視機為例來說明。一般情況下，顧客有了想買電視的欲望後，就會抱著購物的意願逛商場。在商場裏，他一般不再考慮買不買電視，而開始收集特定機型的信息（information），或是看宣傳海報，或是翻看產品目錄。之後，當看到中意的商品之後，便進入接觸（touch）階段。在這個階段中，他會一邊反複比較同類商品，一邊鎖定機型。
在某種程度上選定機型後，他為了對自己選擇的正確性進行確認，會對不明白的地方進行商談、詢問，這才第一次開口和店員講話（question）。到了最後，他一邊和店員談話，一邊想像（image）自己輕鬆自如使用該商品的情景。心中的想像會導致實際行動，所以那些擅長引導顧客運用五種感觀進行想像的店員，銷售額一定很高。
把握心理變化，並使之和經營過程一致。用圖表示的話即為圖7－5。
由這幅圖可知，顧客心理進入下一個階段之前，店員如果先進入了，產生的購買抵抗感就會大於購買欲求。所以購買心理的轉折點是營銷公關中要特別注意的時段。
所謂單步驟營銷是指直來直去的銷售方法。是通過廣告宣傳直接銷售的方法。舉例來說，化妝品的廣告，如“具有這種特征的化妝品2萬日元。如有需求請到下列店鋪”，即是該方法。
與之相對的是雙步驟營銷，它首先全神貫注於吸引潛在顧客。它是以“請先試一下，我們免費奉送樣品”之類的廣告來吸引潛在顧客，之後再針對試用樣品的人進行二次公關的方法。當然除了提供樣品之外，還有靠免費散發小冊子、指南手冊等來吸引顧客的方法。
如果是有緊迫性並且平時就具備購買意向的商品，因為顧客很著急，所以比起迂回的營銷策略，單步驟營銷法還是很有效率的。另一方麵，對於緊迫性比較弱、平時想不起來購買的商品，顧客還處於收集信息階段，推銷員就不要站出來催促其購買，還是雙步驟營銷比較好。
讓我們試著在圖中對住宅和癌症保險進行比較，並思考一下各自適合哪種營銷過程。
想要買住宅的顧客大多數都不會有緊迫感。他們很淡漠地認為“兩年以後再蓋房子也行”。也就是說雖然他們平時也有“要蓋房子”的念頭，可是卻沒有必要著急。
所以在圖上找準定位後，你就會明白還是雙步驟營銷法比較適合它。具體來說就是免費散發一些諸如“大錯特錯的低成本住宅選擇——絕對受益的20個秘訣”之類的小冊子或指南手冊等資料——這是發現潛在顧客的第一步。之後，在索取資料的人當中，接近那些具備緊迫需求、並具有無法按捺的高漲欲求的潛在顧客，直到簽約——這就是第二步。對於這一階段的顧客，如果進行“每坪30萬日元的低成本住宅，豪華配置”之類的營銷宣傳是不會有任何反應的。何止沒有反應，他還會覺得這是強製性的兜售，結果隻是起了反作用。
與此相對，癌症保險又是什麽樣的情況呢？
平時人們不會去考慮癌症保險的事情。整天為癌症而懸心，這才真會得癌症呢。不過如果幾個月後保險費就要上漲、或是朋友因癌症故去了，這時候就會產生緊迫感。
如果試著在圖上對顧客心理進行定位的話，我們發現雖然人們平時並不考慮這件事，可是因為有緊迫性的存在，因而適於用單步驟營銷。所以與其走迂回的道路，不如盡可能省去簽約中的繁文縟節，這樣反應會好許多。申請資料的填寫要簡單、簽約要快捷。而且要反複強調自己是一家知名公司具有很高的可信度。如果錯誤理解了顧客心理，詳詳細細地介紹癌症的有關事項，顧客就會覺得很麻煩，結果適得其反，反應就會平淡得多。
選擇單步驟或雙步驟的營銷，不僅僅取決於商品性質，同時也會被信息傳播媒體（廣告媒體）所左右。比如說，人們在考慮“在哪家公司能買到？”時，往往會想到電話簿。也就是說電話簿是針對已經有購買意願的人在查詢場所時所用的媒體。因為它具有緊迫性，所以單步驟營銷比較有效率。比起走迂回的道路，“現在就打電話吧”或是“現在馬上預約吧”之類的表達要合適一些。以單步驟營銷為基礎，加上“我們為還沒有嚐試的客人準備了詳細的資料。為您特快傳遞信息”這樣的表達，就會錦上添花。
至於廣告夾頁，大多數情況下人們抱著“看看有沒有便宜東西”的目的去翻看。這時，顧客就會發現一些平時就牽掛著的、在某種程度上也有緊迫性的商品。如果在圖上進行定位的話，就會發現會更適合單步驟營銷。我們可以預料到，比起遵循“贈送資料”這種雙步驟的方法，單步驟直接接近顧客會更好。具體來說，所售商品的價格要讓人一看就有一種想購買的衝動，或是讓顧客更快進入和店員接觸的階段，如誘導顧客參加產品說明會等等，這些都是非常有效率的方法。
至於報紙廣告、地方雜誌等，都屬於人們為了尋求信息才閱讀的媒體。所以相對單步驟而言，以雙步驟來接近顧客會順利的多。因為如果有緊迫購買性的話也不會去讀報紙和雜誌了。不過如果是像全方位廣告那樣可以提供詳細的商品信息的話，單步驟公關也能得到很高的反饋率。
如上所述，廣告媒體的不同，所針對的顧客在購買決策過程中所處的感情階段也不同。所以為了建構起高效率的營銷過程，就要事先客觀地在圖上對顧客的情感階段進行定位。在對顧客推銷時，盡量不要犯時機上的錯誤。
在本章中，我們探討的是如何通過順應顧客的內、外部環境變化來接近顧客。隻有從外部、內部兩方麵來看清購買時機，才能以最小的營銷努力來順利做成和新客戶的生意。
以往的企業戰略理論所采用的方法是：首先分析現狀，以該分析為基礎建立戰略。然後再轉入戰略的實施階段。而且他們還認為，戰略一旦確定下來就是絕對不變的，隻要照這樣去做銷售額就一定會上升。如果沒有上升，戰略也沒有錯，一定是實行階段（應用）出了錯，
可是那隻是教科書中的世界，而事實是，在實施戰略過程中情況是時時刻刻變化著的。特別是現在，變化更加激烈，很明顯隻能邊作戰邊做正確的決策。簡單地說，身處商海的人們必須要保持戰略性的頭腦，自主思考後做出決策。擁有了靈活對待變化的能力才能占據競爭的優勢地位。
為什麽說教科書式的企業戰略隻是空中樓閣呢？因為在它構築戰略的過程中，並不包含順應變化的思考方法。星型戰略構築法包含了靈活的思考過程，所以可以事先預見到業界、對手、顧客的動向，就能在最合適的時機，采取最合適的行動了。
與其說這是戰爭，不如說它是衝浪遊戲，這樣會更形象一點。這不是和對手爭得你死我活的戰爭，而是順暢地衝上席卷過來的海浪。然後一浪接一浪的輕鬆渡過。當你乘上浪尖時，你不再是被顧客討厭的害蟲，而是能吸引到顧客的天使
終於到了星型戰略構築法的最後的一個步驟了。距離完成吸引顧客的最強戰略隻剩下一步了。頂峰就在前麵了。
在到達頂峰之前，讓我們快速地複習一下我們以前的成果。
步驟一：商品
選擇“乘坐上升電梯”的商品：今後會非常暢銷的商品。而且不需要過多的介紹。商品自己就會帶來顧客。不僅如此，賣出一件商品後，還會推動關聯商品的銷售，
步驟二：顧客
選擇如下的顧客：無需說服他，他就會主動地請求說“請賣給我吧”。他是具有說明力的顧客，會一次又一次地把朋友們也介紹過來
步驟三:競爭
不戰而全勝。選擇休眠狀態下的夾縫市場
步驟四：收益模擬
選擇以商品的毛利來確保事業成長的無借貸經營模式。
步驟五：時機
看準低成本得到客源的時機，在減價期內大量的、便宜的購入會下金蛋的母雞。
如果做到上述事項，即使是一個平庸的經營者，也能做出永不失敗的營銷係統。也就是說，構建起來的事業模式就連傻瓜也能使公司繁榮，公司的興衰不再取決於是否擁有睿智的經營者。
大多數人之所以建構不出這樣的模式是因為他們隻從一個側麵來觀察事業。而具有野獸般直覺的經營者卻會在刹那之間將以前提到的許多圖表融會貫通後進行思考，從多個角度來觀察事業，這樣就可能在一瞬間找出成功所必須的答案。
對於任何一個領域的專家來說，多方麵觀察都是在無意識間進行的。比如說，擅長鑒別賽馬的專家在看到馬的一瞬間，就會下意識地從馬的前肢肌肉構造、胸的寬闊程度、背部線條、腰的力量、皮膚的厚薄、毛皮的光澤、馬蹄等角度對馬進行評估。評估之後，就能看出馬的能力。
這匹馬跑了多少年了？如何**才能成為一跑賽馬？多長時間達到極限？什麽時候狀態好？什麽時候狀態差？獲勝的可能有多大？獲勝的關鍵是什麽？
不懂馬的人根本看不到的東西，高手在一瞬間就看到了。
經營事業也是一樣，高手在看到事業的一瞬間，就會從多方麵來進行觀察。可是如果你要問這些高手：“那些賺錢的奇思妙想是怎麽產生的？”你也隻能得到諸如“隻是那麽感覺的”或是“直覺吧”之類的回答。
如果能使高手們無意識的決策過程變成有意識的行為，那麽每個人成為高手的速度就能大大提高了。星型戰略構築法把商場高手們靠直覺進行的思考過程分步驟地列舉出來，所以無論是誰，隻要按照順序進行思考就能得到正確的判斷，並得到新的創意。
真的無論是誰都能趕上那些高手嗎？
接下來，我們就進行實際證明。
拿到這本書之前的你和讀到這一頁的你，經曆了什麽樣的變化呢？
雖然隻是一本書，可是讀過它以後，你對事業的思考方法難道沒有徹底地改變嗎？
比如說你的朋友前來拜托你說：“這是非常棒的商品，所以想請你務必做它的生意。”
手中沒有這本書的人一定會在頭腦中這麽想：
“好，的確是好商品。這也是緣分啊。隻要人們試用一次，就一定會買的。”
可是他卻不知道讓人們試用要花多大的成本。
書已讀到此處的你會怎麽辦呢？
“這種商品在成長曲線中處於投入期。上升到最高點還要經過好多年呢。而且雖然是好商品，可是這種商品的內涵很難傳達，不容易找到潛在顧客。現在加入的話，就會像乘坐下降的電梯一樣，急速下滑。如果能改善現在的狀況的話，也許還有搏一下的可能。讓我把星型戰略構築法的圖表拿來再思考一下。”
就這樣，你已經學會了從多方麵來觀察事業。以前你很衝動地開始事業，就像蒙著眼睛開車衝向懸崖一樣，你不也是一直在處於莫名的不安中嗎？
從多方麵觀察絕對不是什麽難事，不僅如此，我還認為它是一種不管是誰都能做到的快樂的方法。
對，事業就是“頭腦體操”，是大人的遊戲。
隻要學會了遊戲的規則，早上到公司去，就會發現顧客已經排著隊等在那裏了。你真的能創辦起這樣的公司。
為了讓這條長隊能排起來，最後的工作就是信息。
在星型戰略構築法最後一個步驟中，我們要探討的戰略內容是如何以富有魅力的語言將已建立起來的戰略向顧客傳達。你把好的商品在好的時機提供給了好的顧客，盡管如此，如果你最後沒有用富有魅力的語言表達出來的話，那一切都是白費力氣。大家要想到事業是乘法而不是減法。
隻有將最後的信息齒輪和其他的齒輪齧合起來，戰略和戰術才能成為車的兩輪開始飛奔。如果前麵探討的所有要素都能相乘起來，那麽絕對優勢的事業模式就會成為有生命的東西，開始發動起來。
那麽，怎麽做才能以有魅力的語言來表達商品，從而讓顧客毫不猶豫地掏錢出來呢？雖然這一向被認為是由專業撰稿人製造出來的職業的、直覺的世界，可是隻要你想，你就能有效的、係統化地提升顧客的購買熱情。下麵我就來說明這個係統。
為了將顧客的熱情引向購物，我們要從下麵三點來考慮。
1.需求、欲求分析圖表
顧客的需求和欲求現在處於什麽位置。
2.問題焦點化、視覺化圖表
如何做才能把需求提升為迫切的必需呢？
3.行動刺激分析圖表
如何將欲求提升到不可抑製的程度？
首先我們利用第三章介紹的需求/欲求分析圖對商品進行定位。為了保險起見，我們先複習一下：所謂有需求的商品是指“沒有它就不行”的商品。與之相對應，所謂有欲求的商品是說“有了它該多好”的商品。
簡而言之，能讓顧客毫不猶豫買下的、有魅力的商品一定是那種需求值、欲求值都很高的商品。可惜的是，很少有人針對這個切入點開動腦筋認真思考，所以大多數的商品對顧客來說既無需求值又無欲求值。賣不出是很自然的事。
所以為了能變得暢銷，必須提升需求值和欲求值。也就是說，要思考商品的切入點，使單純的需求變為迫切的必需、使單純的欲求變得不可抑製。
首先，怎麽做才能把需求提升為迫切的必需呢？
你聽過熱水中的青蛙的故事吧。把青蛙放在鍋裏，然後慢慢地、緩緩地用火加溫。本以為到了一定溫度它就會跳出來的，可結果卻不是這樣。它就在熱水中被煮死了。
不知道這是不是真實的故事，關鍵是在微熱的水中青蛙很舒服，所以就一直一動不動，結果死掉了。
青蛙的故事同樣也發生在顧客身上。顧客沒有任何危機感，過著幸福的生活。所以無論你怎麽提醒他們某某商品不可缺少，顧客也不會產生任何反應（行動）。
當然如果顧客的現狀真的很幸福，那你的提議就是不折不扣的騷擾。可是顧客也認為改變現狀是必要的。不過，盡管有這種想法，可現在又沒有什麽不方便，於是借著這個理由遲遲不行動，“終於在熱水中死掉了”。誰都知道太胖了不好，吸煙太多了不好，可是肥也減不下去、煙也戒不掉。所以，讓這些處於幸福狀態的顧客感到迫切的必要性從而行動起來，這就是你努力的價值。
接下來，為了讓這些幸福的“青蛙”在被開水煮死之前采取行動，我們怎麽做才好呢？
對了，讓附近出現蛇就行了。
這樣一來，它就會動搖，內心的平衡就會被打破。為了回複心靈的平衡，它隻有采取行動。並以此為契機，產生勇往直前的決心。
以上的活動在心理學上被稱為“反麵刺激”。簡單地說，就是指通過提出疑問——“你這種狀態還想維持到什麽時候”——將問題焦點化（明確化）。
這樣做能使顧客自覺地把握住自身的問題點。然後下一步就要把問題點當作真實的事物，讓顧客運用五種感官使之形象化。這是第二個階段。
為了在短時間內在縱橫兩個軸上找到正確的方向，需要進行下列的提問。
— 使問題焦點化的提問
什麽樣的情況會使顧客憤怒的想大吼大叫？什麽事情會讓顧客感到煩惱、不安，以至夜不能寐？
— 運用五種感覺使之形象化的提問
運用五種感覺將使顧客憤怒、煩惱、不安的場麵描寫出來的話……
采取這樣的提問形式，將顧客所處的狀況誇張地表現出來，並想像出其過去從未考慮過的極限狀態。與緊迫必要性相關的現實中的不利因素就會浮現在你的腦海中。
實例：讓我們想一想如何賣掉浴室暖氣
讓我舉個例子吧。
假定我們必須要把浴室暖氣賣出去。
如果是你，會運用什麽樣的語言、會怎麽推銷呢？
沒有讀過本書的人就會開始這麽想。
“這是N社製造的浴室暖氣。在短時間內使寒冷的浴室溫暖如春。對孩子和老人特別體貼。”
將此放在需求/欲求分析圖、問題焦點化/視覺化分析圖進行定位的話，如圖表8－3
從這張表上，你會發現需求/欲求的值都很低。所以賣不出去。
首先，讓我們想一下如何改善需求值。要做到這一點，就要先將問題焦點化/視覺化圖表的定位進行改善。
先試著提出前麵所說的極端狀態下的問題。
導致臥床不起的最大元凶就是浴室的“溫差休克”。它在刹那間襲來，患者頹然倒地。之後就是救護車……以往的生活在一瞬間變得黑暗，必須長年累月地照顧癱瘓病人。
極端狀態的例子聽上去讓人很不舒服，可是我覺得大家會明白這樣可以提升定位。為什麽要使用五種感官以達到形象化呢？因為人們在采取新行動時，最重要的就是“精神彩排”。
人們在采取行動之前，會在心裏想像該行動，就像運動員們做精神訓練以使身體活動順暢一樣。反過來說，在心裏想像不出來的事情，也很難在行動上實現。引導顧客將情況形象化是我提供給您的一座通往購買行動的橋梁。
為了讓顧客具有無法按捺的欲求，該怎麽做？
正如需求（need）能夠提升一樣，欲求（want）也同樣能夠得到係統化的提升。對人們來說，最根本的欲求就是追求快樂，回避痛苦。
所以，如果行動伴隨的快樂（優點）很多、不行動卻帶來很大的痛苦（不利）時，欲求就會很高。不僅如此，如果行動後的快樂隻有少數的人能得到的話，這時顧客就會有緊迫感，很快開始行動。如果能製造出這種狀態，廣告宣傳帶來的反應就會高得不可思議。
接下來，讓我們來思考剛才的浴室暖氣的例子。
首先，第一個切入點是：“這是N社製造的浴室暖氣。在短時間內使寒冷的浴室溫暖如春。對孩子和老人特別體貼。”讓我們思考一下它的定位。如圖8－4。
看一下定位就會知道，就最初切入點而言，行動的益處有許多。可是如果不行動也沒有什麽損失。結果欲求就停留在低水平。
第二個構思的切入點，即“注意！60歲以上的中老年人！冬天的浴室很危險”的定位和上一個相比有什麽不同？
這一次強調的是不行動的壞處。這個定位將不行動的痛苦進行了濃墨重彩的描述，自然使人聯想到如果行動了就會得到多麽大的快樂。然後如果加上下麵的表達……
“以後再說吧”“不想考慮它”。我們很理解您這種想法。可是在現實中，如果真的到了看護病人的時候，那些“以後再說吧“之類的念頭就會讓你一想起來就生自己的氣。而且浴室暖氣的價格隻相當於平均每一天喝一杯咖啡價格。不光是可以享受到溫暖帶來的舒適，下雨時衣物不幹的煩惱也不見了。現在是我們的新產品上市季節，所以舊機型以六折銷售。性能卻沒有絲毫改變。先到的十名顧客還可以免費地得到毛巾烘幹機。
如果精心寫出這些語言，行動的益處、不行動的損失的定位都會向右上方偏移。這樣的話，就可以讓顧客們感受到一種用“不可抑製“來形容也不過分的欲求了。
接下來，有什麽方法能讓顧客感受到行動的益處、不行動的損失？
①打折
讓顧客感受到行動帶來的益處的最簡單的方法就是打折。不過因為打折對毛利有直接的影響，所以還是能免則免為好。我盡量嚐試打折以外的強調益處的方法，可惜的是對於新客戶來說，單純的打折反饋率是最高的。理由是打折對潛在顧客來說是非常容易理解的優惠。
②加量
打折會使毛利率受損失，考慮到這種情況，下一個手段還算是比較有效，這就是加量。比如說“現在買三箱，其中一箱免費”諸如此類的方法。加量對顧客來說得到了相當價格的優惠，而對賣方來說卻隻損失了成本價部分，比起打折還是劃算的。新顧客對此反應平淡，可是對於長期用戶來說效果非常顯著。
③贈品
僅次於打折的、有強勁效果的優惠是對購買的褒獎，也就是贈送贈品。類似於“每一位索取樣品的顧客，贈送一個時髦的旅遊背包”這種方法。
對於贈品，顧客的反應有好有壞，並不是送什麽都無所謂的。雖然這聽上去像是笑話，可是送日本鬆阪牛肉反應就不好，送螃蟹反應就很好。一般來說，如果贈品屬於那種自己不會去主動買、卻很想有人贈送的東西，反應就會非常好。因為這個緣故，也有的商家有意把一些贈品限定為非賣品，或是製造一些以其他的途徑根本得不到的贈品。
④贈品的數量
雖然“質重於量”是常識，可是在實際中要引起顧客的反應，贈品的“量”卻重於“質”。不斷的贈送贈品，就會使顧客有一種東西買得太值了的感覺。比如說，在顧客買被子的時候，如果你對他說“現在購買的話，贈送一年用的紙巾，外加一年用的衛生紙”，他就會覺得“送這麽多的東西，太好了”。可是從價格上考慮，被子的價格是30萬日元，贈品的價格隻有數千日元而已。
⑤選民意誌
正如在第四章顧客目標中說明的那樣，針對所有人的信息反而會使每一個人都感覺這與已無關。反過來說，當顧客覺得“這信息是為我一個人量身打造的”，他就會油然而生“我等的就是這樣的商品”的感動。
讓他產生“為我而設”的感覺的最簡單的方法就是運用“搖旗呐喊”的手段。在廣告的標題部分明確的顯示出顧客目標，其效果就像是在向顧客目標搖動旗幟示意一樣。像這種向目標顧客示意的方法，可以舉出的例子有“年公裏數在3000公裏以下的駕駛者！最劃算的汽車保險，最大折扣46%。”等等。
除了明示顧客目標，還可以明示出不必要的顧客，這種方法也有同樣的衝擊力。
以住宅為例——
“這房子不是為執著於名牌的人而建的。如果你對名牌沒有特別的要求，你就可以少花500萬日元購買到高品質的住宅。”
大多數情況下，其他公司想把所有的商品賣給所有的顧客，而你用排除法鎖定了顧客，這些顧客就會睜大眼睛，津津有味地讀完這則廣告。
⑥形象化
為了提高行動的好處，所用的表達要能用五種感官去體會，要使購物行動變得形象化。比如說比起“這種玫瑰產於某某國”來，下麵的這些言語則更容易使顧客將行動形象化。如“如果這種玫瑰還征服不了她的芳心，那你還是放棄追她吧”、“和她吵架了。不過，當她看到50朵玫瑰的時候，她……”
⑦內在的欲求
一般來說，顧客購入商品的理由除了一些表麵上的原因外，更多的是由於其內心欲求的高漲。比如說，某某想要一輛摩托。其實想要一輛摩托僅僅是表麵的理由而已，那種“騎上摩托會更受女孩歡迎”的內在欲求才是最強烈的購買動機。許多摩托雜誌的封麵都是身穿泳裝騎在摩托上的女孩子，這就是因為內在欲求的存在。
像這樣如果能發現內在欲求，顧客的反應就會非常強烈。一家獵頭公司在發放DM時，附帶了一本叫做“求職人才的悄悄話”的小冊子。平時的反應都在1%以下，而這次一躍上升為30%。這充分證明內在欲求有多麽的強烈了。說到能引起人們內在欲求的事物，很多都與性欲、權欲、名欲、金錢等等人類根本的欲求有關。
我們已經講述了可以使顧客感到購買行動好處的方法，實際上，為了讓顧客進行購物活動，減少行動的阻力也是必不可少的。即使購買行動有好處，可是如果行動麵前豎起了高高的壁壘，那麽顧客也隻能望洋興歎、止步不前了。所以在提示大家有許多好處之後，還有必要將購買行動的障礙點、疑點進行清除。這種方法如圖8－4的圖表所示。
所謂行動的不安、疑惑主要指以下事項，如價格太高囊中羞澀、沒有自信懷疑自己不會用、覺得很好就是有點麻煩、生產者值不值得信賴等等。
如果要舉出消除行動阻力的具體方法，提供承諾可謂首當其衝了。在那些承諾屬於天經地義的行業中，即使提供了“天經地義”的承諾，也無法消除行動的阻力。可是在那些幾乎不提供承諾的行業中，如果提出了斬釘截鐵的承諾，就能切實地提高顧客的反應度。比如說有家拉麵館提出了“不好吃就不要錢”的承諾，第二天營業額就上升了一倍。其他的方法也很值得考慮，如試用套裝、招募監督者、縮短時間（例：兩分鍾就可以做完的保險，來試一試有多麽劃算吧）。
要消除顧客對行動的疑惑，就要在提高信任度上下功夫。最有效的手段就是展現大量的顧客讚揚聲。其他的方法還有如明確標示出得獎經曆、許可證號、創業年數、媒體的報道、和名人名家的合影等。數量是最具說服力的，所以凡是能用上的都要來一個總動員。
圖表的橫軸為自我正當化，目的是消除購物行動的犯罪感。花錢的同時會伴隨著犯罪感，所以必須使該行為正當化。能不能從顧客那裏得到“買了也不錯”的肯定就成為了關鍵。我們要努力找出一些使購物正當化的理由，如對過去的獎勵（例：這是對一直辛勤工作的自己的一份獎賞）、強調投資效果、顧客的讚揚（例如：強調“大家都買了”）、社會貢獻性、減稅效果、具有轉手的保值性、環保、對家人來說很有價值等等。這些努力會使猶豫中的顧客堅定自己的購物決心。
接下來，我們以上述的浴室暖氣為例來想一想如何降低行動的阻力。
目前行動的阻力值很大。因為在安裝浴室暖氣期間，很有可能導致家人無法洗澡。所以我們要強調工期之短，或是贈送贈品，如“免費贈送高級酒店的住宿券和餐券”，使不安變為快樂。
至於如何讓浴室暖氣的購買正當化，就現在的狀況而言，為家人著想而付出是一條相對而言容易正當化的理由。如果要強調這一點的話，可以采用這樣的說法如“這不是為了你自己，想一想家人開心的笑顏”。
這樣，兩個方麵的定位都得到了提升。
我們已經了解了使顧客感到行動有好處的方法，這一次，我們要思考一下如何讓顧客感到不行動的壞處的方法。一般來說在廣告中隻強調好處，而對不行動的壞處卻幾乎沒有涉及到。
可是相比行動的好處而言，顧客往往是出於對不行動的壞處的強烈反應才進行購買的。比如說，在買名牌時，顧客不是出於“買下它我就擁有了它”的理由而購買的，而是因為“現在不買下來會後悔的”才要買下來的。
怎樣做才能讓顧客感到不行動的壞處呢？
關於這一點，我們根據下麵二條坐標軸來考慮一下。讓我們看圖8－5。
說到要讓顧客對疾病有認識，莫過於告知他：“你生病了”或是“現在存在著危險”。以剛才的浴室暖氣為例，在以舒適為賣點時，顧客認識不到危險的迫切性。在這種情況下，無論你怎麽強調舒適性，也製造不出足夠的動機使顧客下定決心。所以我們就告知他關於“溫差休克”的事實。
換而言之，這就是在傳達“你已經得病了”或是“存在著昏倒的可能”的信息。大多數的人在意識到疾病之前，都不會有所行動，就像不被告知為肺癌就不會戒煙一樣。
因此在銷售商品時，比起預防的觀點，站在治療立場上進行強調更有必要性。值得注意的是預防用的商品是很難賣出去的。
這是一樁發生在美國的故事。有一位推銷員怎麽也賣不掉用於防盜的警報器。因為大家對他提出的“預防被盜”這一切入點都不感興趣。說到誰會買防盜的警報器，那就要算最近被小偷光顧過的家庭了。所以他就在星期五跑到高檔住宅區，散發一些“最近盜竊橫行”的傳單。星期六他在一些確定為目標的家庭的庭院邊扔了好多煙頭。然後，到了星期日，他又把一些低價雜誌扔得到處都是。再後來，到了星期一。他就若無其事地前去拜訪：“最近這附近連續發生被盜案，你準備好防盜用的警報器了嗎？”
當然，你可以把這當作一個笑話，可這樣的事在日本也很常見。有些外牆裝飾的公司慣用的手段就是有意地找人對房子上的細小裂紋評頭論足，在給人留下印象後再來上門拜訪。這種方法就是使顧客認識到一直以來忽略的“病症”，進一步將這種危險性指出來，使之成為顧客行動的動力。
僅僅讓顧客感覺到現在危機迫在眉睫還不足以使顧客行動。
泰坦尼克號的乘客在觸礁之初還認為事情總會過去，隻有在得知沉船已成定局並且救生艇的數量不足後，才開始了行動。其實這兩件事的道理是一樣的。當得知避開危機的工具隻能是極其有限的人才能得到時，就會產生緊迫性，從而導致行動。
在這裏，“限量”的真實性是最重要的。單純的限量並不能讓顧客行動。能不能讓顧客真正相信“限量”成為了重中之重。比如說，我附近的英語會話班掛出了廣告牌：“免會員費。截止到3月31日”。這塊廣告牌到了四月份就變成了“會員費0元。截止到4月30日”。到了五月份，又成了”現在會員費50日元“。這就像《伊索寓言》裏”狼來了“的故事，誰也不會去相信”限量“的真實性。由此可見，”限量“的理由是非常重要的。
在剛才的浴室暖氣例子中，如何凸現“限量“的真實性的呢？
“現在是我們的新產品上市季節，所以舊機型以六折銷售。性能卻沒有絲毫改變。不過，庫存隻剩下15台。由於我們無法提供更多的商品，所以我們的介紹傳單並沒有發給所有顧客。我們隻向352名60歲以上的顧客發放了介紹傳單。先到先得，馬上打電話吧。”
通過強調舊機型庫存有限，使“限量”具有真實性。其結果是不僅使顧客認識到了危險性，而且“限量”的真實性也得到了證實，於是不行動的壞處就非常明顯地凸現出來了。
其他的使人感覺到“限量”真實性的方法還有很多。我們還可以想到的理由有：產品原材料稀缺導致生產數量受限；勞動力供給數量有限；座位數量有限，隻能接受一半的預約；在上次的銷售中，30分鍾內就搶購一空了等等。簡而言之，絕對無限量供應的商品是不存在的，不要因循守舊，誠實地說出“限量”的原因就可以了。
將打動顧客感情的坐標軸逐一進行思考，並改善商品在圖表中的定位。這樣做之後，顧客的需求和欲求就會提高。
回頭再來看浴室暖氣的例子，最初的切入點如下所述。
“這是N社製造的浴室暖氣。在短時間內使寒冷的浴室溫暖如春。對孩子和老人特別體貼。”
而利用圖表對切入點進行思考之後，就可以構建出下麵的表達。
注意！六十歲以上的中老年人！冬天的浴室很危險。
你一定知道“溫差休克”吧？從溫暖的房間突然來到低溫的地方，很多人血壓會在瞬間上升，引起腦溢血。特別是60歲以上的中老年人，其死亡率已經超過了交通事故，極具危險性。
導致癱瘓的最大原因就是來自浴室的“溫差休克”。在進入浴室的瞬間它向人襲來，患者頹然倒地。之後就是救護車……以往的生活在一瞬間變得黑暗，必須長年累月地照顧癱瘓病人。
“以後再說吧”“不想考慮它”。我們很理解您這種想法。可是在現實中，如果真的到了看護病人的時候，那些“以後再說吧”之類的念頭就會讓你一想起來就生自己的氣。浴室暖氣可以防止溫差休克。不光可以享受到舒適，而且雨天衣物不幹的煩惱也不見了。
現在是我們的新產品上市季節，所以舊機型以六折銷售。性能卻沒有絲毫改變。不過，庫存隻剩下了15台。由於我們無法提供更多的商品，所以我們的介紹傳單並沒有發給所有顧客。我們隻向352名60歲以上的顧客發放了介紹傳單。
先到先得，馬上打電話吧。先到的十名顧客還可以免費地得到毛巾烘幹機。
這樣的表達並非以商品為基礎進行創意，而是從提高顧客購物熱情的角度進行逆推理之後創作出來的。在過去，銷售切入點被認為是直覺世界裏麵的東西。所以在開會討論以什麽為切入點才能熱賣時，眾人各執己見，根本沒有判斷的尺度。結果，誰的聲音最大，誰的意見就被通過，相應的廣告夾頁和產品目錄也被製作出來。隻要這種作法不被廢除，就無法從成也糊塗、敗也糊塗的世界中脫身出來。
不過，如果按照本章所提示的那樣，逐一地研究影響顧客購買熱情的坐標係，就能消除購買的阻力，讓顧客感到緊急性。這樣的話，在花費巨額資金進行廣告宣傳之前，就可以在一定程度上構建起能預見到反饋效果的信息。
我想大家已經知道了提高購買熱情是係統化的提升工程。正因為在這裏敘述的技巧都非常見效，所以才要求你自身一定要有很強的道德觀、倫理觀。有的商家雖然不是搞巫術的，可照樣將一個毫無價值的瓶子賣到數百萬日元。
當然，賣方必須做一個把新世界展示給顧客的指路人。如果做不到這一點的話，那商業就將進入一個毫無附加值可言的時代。可是，如果作為指路人的經營者沒有倫理觀，如果提供的商品都是偽劣產品，那將會怎麽樣呢？
有一些不法經營被披露出來，如減肥產品出了人命；還有郵購公司通過廣告誘導消費者投資，然後卷款潛逃；一種能立刻治愈腰痛的腰帶也被揭發出來純屬欺詐。這些不是與你無關的事，而是你自身正在背負的危險。正如在《星球大戰》中，達斯瓦德一開始也是正義的傑迪騎士一樣，隨著擁有的財富越來越多，邪惡的世界就會把你完全控製。
商業是變革社會、創造新時代的原動力。在現代社會中，如果正確的運用這種力量，就會產生大於政治、大於宗教的力量。可是如果創造商業的經營者的心靈一片荒蕪，那麽他們也將置世界於一片荒蕪之中。
你為什麽要經商？為了賺錢？為了奉獻？為了自己的私欲？還是為了幫助他人？為了看到顧客的笑顏？還是為了讓世界仰視於你？
經常反省自己心中的光明與黑暗，以哲學的態度來審視商業，請允許我將這命名為“良心”，這對擁有知識的人來說是最低限度的義務。
經過上述的六個步驟，我們學習了如何以顧客的感情為中心，重新構築企業戰略的方法。這六個步驟以及相關的20個圖表並不是單純的參考清單。它將企業戰略這種看不見的理論變為可視化的東西，是一種促使你在短時間內產生創想的規則。
正因為利用了圖形進行思考，所以可以順利地得到創造性的想法。形象化地把握問題難點。而且因為評價標準和遵循步驟都很明確，任何人都可以參加戰略的構築。由於它以淺顯的語言、通過恰當的提問將信息提煉出來，所以這套程序使你感覺好像在和一名優秀的企業顧問進行談話，並從談話中自己自覺地發現了答案。
在這樣多方位審視事業的過程中，應該可以發現許多一直以來沒有察覺到的問題點吧。這些問題點並不是彼此獨立的，它們在許多圖表中都是共通的。如果在研究每一個圖表時都會碰到同一個問題，我們就可以認為這是業界的瓶頸。全體業界人士把它當作理所當然的問題，誰也不想去解決它。對於這種業界認為不可能解決的問題，如果你能想出解決方案，你就能獲得具有壓倒性優勢的戰略，以至於使整個業界重新洗牌。
這種瓶頸問題的解決多數依賴於在某一個關鍵性的圖表中突發靈感，並以此為契機，一鼓作氣找到答案。就像多米諾骨牌一樣，各個圖表的定位相繼改善，所有的問題都得到了解決，這就是戰略性的突破。說起為什麽在星型戰略構築法中，極易產生這種戰略性突破，那是因為在多角度觀察問題的過程中，產生了乘法效應，新想法層出不窮，從意想不到的地方得到了創意。
您現在一定忐忑不安，認為“我明白您在說什麽，可事情真的這麽順利嗎？”也許您的固有觀念還根深蒂固，覺得“隻用60分鍾就能戰勝其他公司的戰略真的存在嗎？”
可是我利用這個程序幫助許多家公司構築起它們的戰略，至今還沒有找不到解決方案的實例。雖然有時候我也會想：“這真是無計可施啊，我隻能請求客戶的原諒了。”可是幾天後忽然之間我就得到了靈感。
您現在隻讀了一遍這本書，所以每個圖之間都是彼此割裂的，不能有機的結合起來。在最後一章中，為了讓您的公司也能夠構建出創造性的戰略，我先把使用圖表時希望您注意的事項說明一下。在此之後，讓我們一邊再現發現戰略的過程，一邊學習如何把一個一個的圖表作為整體戰略有機的結合起來吧！
我再重申一次，星型戰略構築法的圖表不是參考清單，而是創意的工具。想要像教科書式的一個一個的解決問題，也是行不通的。乘法效應很重要，以類似於遊戲的感覺放鬆的去努力才能產生最好的效果。
接下來我要介紹圖表使用中有特殊效果的四個技巧。
— 如果你不知道你就把它放在左下角
正在閱讀本書的您請試著把公司(或是商品)的現狀在圖表中進行定位，這個時候如果定位讓您感覺到“我怎麽也想不出來”，那您就馬馬虎虎的標一下，“啊，大概是在這兒吧”。嚴謹行事的想法會讓您一籌莫展，所以馬馬虎虎就好了。還有，在您怎麽努力都無法確定的情況下，您就把它放在最靠近左下角的地方。原因是將位置從左向右推移的創意過程中蘊含著價值。
— 不花費過多時間
不要花費過多的時間是很重要的。因為在短時間內思考大批問題並提取出大量信息的時候，理性分析的左腦是派不上用場的，而主要靠引發右腦的創想力來完成。
在現實中，如果你已經運用熟練的話，僅是在這20幅圖上進行定位隻要三分鍾就足以完成了吧。而且在此過程中，你會有所發現，“啊，這個地方是瓶頸”或是“這是KFS（oi} jegª£¥ £j ©¨ggi©©:成功要素）”。
— 以混亂為樂趣，製造問題
站在一個從未觀察過的角度上，短時間內進行多方位觀察，這樣頭腦一定會混亂。以混亂為樂趣是很重要的事，因為混亂是靈感的信號。
即使陷入混亂，也不必感到不安。當你感到已經走進死胡同的時候，要冷靜地觀察問題出在什麽地方，你要不斷地提問從而尋求出問題的答案。然後，向大腦傳送指令：“很快我就會發現答案的。”隨著時間的推移，大腦中原有信息和新信息交匯在一起，很容易產生新的創意。
— 在由果及因逆向思考時想像右上方的世界
使用圖表的第一步就是將你持有的信息進行定位。其目的是為了把握現狀。如果現狀並不那麽令人滿意，那麽最重要的就是要承認現狀。
在第二步中就要想像理想中的世界。這個時候你要像擁有無限多的資金和技術那樣，想像一個沒有任何限製的世界。因為超越現狀可以讓你得到現階段無法捕捉到的創意。要盡可能地用五種感官將理想（圖表右上方）世界形象化。
第三步中，明確現實和理想的差距。為了填平這種差距，有哪些人力、財力、技術上的資源是必需的？滿足這些條件後會是什麽樣的一種狀況？我們要以這種順序來提出問題。
這個過程叫做“由果及因逆向思考”。它不是那種分析原因以推導出答案的方法，而是先找出理想狀態，然後從理想狀態和現實狀態的差距中發現根本的解決方案。
接下來，為了您能在公司中熟練運用星型戰略構築法，讓我們試著以錄像再現的形式來觀察現實中的戰略構築過程。我們選取的再現錄像的事例是在第一章中介紹過的裝修公司和啤酒公司。兩家幾乎毫無前途可言的公司在討論開始後不到20分鍾，就找到了戰略性的方向。
再現錄像1
以戰術以契機，重新發現戰略
提問來自於一家工程公司的社長。他在今年冬天的營銷活動中以便宜的價格購入了多種產品。他製作了整體廚房的銷售DM，想投送給老客戶。他來和我商談廣告文字是否妥當的問題。
賣不出去的最大原因在於讓人歡喜讓人憂的“商品選擇”。即使是鬆下幸之助，如果他生在現在的話靠賣燈泡也賺不了錢。同樣，無論有多了不起的天才，如果抽到了一支“滯銷商品”的下下簽，也隻能束手無策。而且在大多數情況下，導致商品選擇錯誤的原因都是在熟人或以前的生意夥伴極力的兜售下，人們輕率地認為“這東西也許好賣”，於是乎經營起來。
投送整體廚房銷售DM這一想法本身就不得不進行重新審視。在這種情況下，與其爭論，不如姑且本著星型戰略來思考一下。因為沿著星型戰略構築法一個台階一個台階向上攀登時，可以站在顧客角度重新審視他自己所從事的活動。
首先第一步：商品的研討
整體廚房到底位於成長曲線的哪個位置上呢？
回答是不太清楚。即便是這樣，還是先憑著模糊的記憶想了想，好像那些大公司在90年代後半期發展得最快。也就是說由此可知，即使還沒有成熟，也已經超過了成長期向下的轉折點了。
當我詢問起購入的其他商品時，他列出的有：餐具清洗烘幹機、浴室裝修（整體浴室）等等。於是在相信自己直覺的前提下，試著在成長曲線上對他們進行了排列。我們判斷餐具清洗烘幹機在成長前半期而整體浴室處於投入期。
僅憑成長曲線上的定位，無法判斷這三種商品中哪個是最好的。隻有把握現狀並且承認現狀了。不過每個商品的投入期都花費了很長時間，所以可以預測出它進入成長軌道後能夠持續很長時間。僅憑這個預測就足以讓我們安心了。
我們一邊懷著“好像還不是很明白”的心理，一邊隻管向前推進。
進入到下一個圖表。
在需求與欲求分析圖表中試著定位，餐具清洗烘幹機處於最右上方的位置。浴室裝修和整體廚房幾乎沒有什麽不同。可想而知，如在銷售時不鎖定目標的話，需求和欲求都無法得到提升。
在商品內涵表現力分析圖表中，整體廚房無論從哪方麵說都是右上方。可是餐具清洗烘幹機麵臨著“還有安裝它的地方嗎？”的問題，而浴室裝修呢，“即使不花這麽多錢，現在的浴室不也能用嗎？”因為有這些使用上的不信任感，所以他們都處於左下方。
考慮到商品展開力分析圖，它們的垂直展開力都很低。在水平展開力方麵，整體廚房和餐具清洗烘幹機的位置比較有利。因為主婦們會議論整體廚房和餐具清洗烘幹機，卻不會就浴室聊個沒完。
反思一下以上對商品的分析探討，整體廚房似乎不錯，不過哪種商品的定位都無法讓人覺得“非它莫屬”。所以我們開始不安起來：“如果經營它的話，結果會怎麽樣呢？”
不要把它放在心上，讓我們進入到第二步：對顧客的探討。
首先試著想出“不想和他打交道的顧客”，那當然是隻對減價有反應的顧客了。然後討論就陷入了混亂中，有人說：“哼，本想用價格來吸引顧客的注意，結果這麽一來本末倒置了，吸引來了的顧客都是本不願要的。”有人卻說：“可是如果價格不便宜的話，以現在的狀況，連老客戶也不會做出反應呀。”雖然很混亂，但“不要在意”是我們的原則。
照樣前進。
試著分析顧客獲得成本。每個商品尋找潛在顧客的難易度都大致相同。考慮到經營成本，整體廚房中的個人偏好和種類比較多。再加上多是定製，也許要花費更多的時間和工夫。即使是在這個圖表中好像也找不出明確的答案。
到了最後也找不出答案的不安
到了這個地步,越來越混亂了。因為已經看了那麽多幅圖了，卻還是什麽結論也沒有。
“這樣繼續下去，真的有意義嗎？”
望望參加討論的人的臉，所有的人都皺著眉頭。可見他們都開始打退堂鼓了。
可是想想看，這隻是頭腦體操罷了。既然是遊戲，又何必認真呢？
在把這想做遊戲之後，大家都輕鬆起來了。並且感覺好像看到了業界的問題。“本來嘛，無論是哪種商品，也許低迷狀態本身就是問題。……這是整個業界的問題點。無論哪一個裝修公司都在經營同樣的商品，差別化無法進行。”
當氣氛陡然一變後，讓我們進入第三步：競爭的分析。
市場攻略性分析圖表、競爭優越性分析圖表、價格表現力分析圖表。和前麵一樣，每個表都看過了，可還是沒有明確的答案。
向下一步推進。第四步：收益模擬。在這裏，如果是老客戶的話，反饋率就會高漲。而且，住宅裝修的毛利率較高。好像也沒有什麽問題了啊。
終於到了最後一步。可還是找不到答案。
能讓顧客展示什麽樣的切入點呢？
在問題焦點化/視覺化圖表、行動刺激分析圖表、行動阻力分析圖表、緊急性分析圖表上將它們進行定位。
於是，在做行動阻力分析圖表時，發現了值得關注的事。現在所探討的商品，無論哪一種安裝都很費時間，在金錢方麵也花費不菲，所以行動起來有很大的阻力。而且它們都屬於可買可不買的東西，如果得不到“還是買了比較好”的肯定，顧客就很容易有亂花錢的犯罪感。
又想起來在分析商品時，因為沒有“使用自如”的自信從而影響了它們的定位。也就是說，相同的問題反複出現了。這就是瓶頸了吧。
那麽為了消除瓶頸，該怎麽做呢？
“要想裝修浴室，先從扶手開始如何？”
有人出了這麽一個主意。的確，扶手可以毫無阻力地讓顧客接受。顧客目標當然是那些腿腳變得越來越不靈光的老年人，這對他們來說是很有必要的。
這個提議很有趣。於是我們就以在浴室中安裝扶手為切入點，嚐試著從最初的步驟開始，重新進行圖表定位。
這時，又產生了下麵的爭論。
“雖然對於扶手來說存在著需求，可是欲求值很低呀。”
“不。我不這麽認為。實際上，我母親這幾年一直臥病在床，最近才有一點起色。起因就是她在浴室滑了一跤。唉，從那天起，生活就從天堂跌進了地獄。因為做什麽事都要以看護的病人為中心，必須重新安排生活。”
“真是悲慘啊。雖說存在著危險性，可是，大家不是還都沒有意識到嗎？也就是說如果強調這一點的話，就能讓大家產生緊迫感。……我們可以以扶手為切入點，考慮一下保護性裝修嘛。”
“如果對保護性裝修進行定位的話，由人口曲線可以推斷出它處於成長曲線的成長前期。至於尋找潛在顧客嘛，因為對居住區域內的年齡層、收入水平有大致的了解，所以按區域不同散發廣告夾頁就可以啦。還可以到市政府去，看一下當地敬老機構的名單，並和他們結成合作關係。”
“顧客之間容易互相介紹嗎？”
“我認為終生價值會很高。人上了年紀後不可能返老還童的，不是嗎？就拿我母親來說吧，裝修一開始也是從衛生間的扶手開始的，不過接下來裝修的地方就多了。浴室啦，還有台階啦——因為輪椅過不去嘛。還有廚房和走廊也必須弄得更寬敞些。”
“它的口碑容易建立起來嗎？”
“這個呀，挺怪的，當時並沒有可信賴的人和我談起這些事。也不知道到哪裏能找到保護性的裝修。所以如果有值得信賴的人，一定會一傳十，十傳百的。”
“也就是說，在每個圖表中，它的位置都很靠上啦。它的內涵很直觀，很容易理解嘛。”
“這哪裏是什麽保護性裝修呀。無論從哪個角度看，這種裝修與其說是針對需要看護的老年人，不如說它是為那些健康的、富裕的銀發一族過上愜意生活而設的。”
“可不是，我感覺它有點像生活服務中心、福利住宅裝修中心或是市民住宅裝修中心什麽的。”
“對呀。像這種大眾化的、巧妙的命名就很好，很容易得到媒體的關注。顧客獲得成本會降低很多的。”
“那麽，總結以上情況，方向性應該是——”
所謂戰略就是有可能使業界重新洗牌的東西。
20分鍾的討論之後，我們漸漸看出這家公司的方向，如下所示：
以安裝扶手等簡單作業為切入點，進行專門針對銀發一族的專業裝修工程。對象是現在雖然很健康但是對以後的生活懷有不安的銀發族。和當地的敬老機構建立合作關係，提供專業的解決方案，如一些讓銀發族無障礙生活的理想化的計劃。
之後，提供地域密集型全方位服務，包括介紹食品住宅配送公司、養老機構等等。企業的職責就是實現一個臥病在床老人為零的社會。讓老人們都生活得健康矍鑠。
名字就叫做市民住宅裝修中心。吸引顧客的方法是廣告傳單。製作看護電話簿，無償贈送也行。
因為是市民住宅裝修中心，在各個城市都可以設立分辦事處。也就是說一旦確立起了吸引顧客的模式，就要像“不動產21世紀”那樣，把發展成為全國性機構納入議事日程。
你了解了這個能在一片混沌中引入光明的程序了嗎？
在中途一直毫無頭緒。不過以一個想法為契機，討論開始活躍起來。然後一個接一個地解開纏在一起的線頭。這個程序就像是頭腦體操。開始很辛苦，也會想到要放棄。
可是以遊戲的態度繼續下去的話，就會忽然看到解決方案。就像拚圖一樣，東拚一塊、西拚一塊，一幅圖案就這樣完成了。
為了加深理解，我們再展現另一個例子的錄像。
某個天才的女性經理人來參加討論會，說想要銷售從埃及進口的啤酒。我問她想要做到什麽程度，她說要賣得像嘉士伯那麽好。
這是一場進行得非常艱苦的討論。消費品屬於很難下手的商品。而且它的單價和毛利都很低，實屬一樁“吃錢大蟲型”的生意。越努力地去做，就會越快地陷入泥沼中。這是我的第一印象。
如果它是一家可以投入數十億廣告費的公司，那也一切OK。可是這個公司根本沒有預算。
“我想以低成本將它賣得像嘉士伯那麽好。”
聽到她這麽說，我的眼前一片漆黑。心裏嘀咕著：“這可真糟糕啊。”可是討論是必須繼續下去的。我重新端正了一下態度，試著站在顧客的角度上進行思考。隻不過是頭腦體操罷了，高高興興地開始行動吧。
首先是成長曲線。和同類的進口啤酒類商品相比，埃及啤酒是世界上最古老的啤酒了。所以也就無所謂成長期和投入期了。從日本國內的市場份額來說，它也許永遠都處於投入期。於是我們就忽略成長曲線的分析，向前推進吧。
接下來，需求和欲求的分析。
不喝埃及啤酒就不行？好像沒有這個必要吧。而且對一般人來說也不存在想喝埃及啤酒的欲求。
那麽商品能直觀地被理解嗎？有信心讓人愛喝嗎？
嗯，它很好理解。作為世界上最古老的啤酒，它很容易讓人記住。要想讓它更深入人心，可以以埃及豔後的名字——克婁巴特拉來進行命名。
那麽能不能讓人喝得慣呢？
女經理說它非常好喝，凡是喝過的人都會上癮的。
我問她為什麽呢？得到的回答是：“這用語言可表達不出來。”
嗯，用語言表達不出來就意味著賣不出去。於是我就說“這是一個課題”。已經明確一個課題了，這也算是前進了一步了。
下麵，我們來探討顧客目標。
有正在盼望埃及啤酒的人嗎？有參加討論的人回答道：“埃及人！”
於是我們有個想法：如果鎖定居住在日本的埃及人，那不是也能賣得很好嗎？
可是女老板的發言讓我們再次陷入黑暗的穀底。
“埃及人都是伊斯蘭教徒，是不喝啤酒的。“
讀者們能想像得到吧？這下子，會場的氣氛像結了凍一般……
有人問“那為什麽埃及有啤酒呢？“回答說是為了賣給觀光客。
那就和旅行社建立聯係，把啤酒賣給從埃及回來的觀光客。還有人提出了一個非常聰明的想法，說：“因為存在著差異化需求，可以讓經營外國料理的餐廳替我們賣這種啤酒呀。”可是以這種程度，也遠遠趕不上嘉士伯呀。
收益模擬也很差。毛利少得可憐；在沒有貸款的情況下，僅憑公司自己進行廣告宣傳，根本無法提高銷售量。
我們已經開始考慮放棄了。
不管從哪方麵考慮，我們都想不出連埃及人都不喝的埃及啤酒怎麽能和嘉士伯相抗衡。
像這種不可能的任務無論花多長時間都是白費。
所有的人都這麽想。
濱崎步來做廣告？
不過混亂是一個好征兆。
到了最後，我們開始嚐試星型戰略構築法。反正是頭腦體操嘛。
有一點非常好,這就是商品的水平展開力，也就是說很容易在朋友之間互相介紹。因為非常美味，所以一個人喝過埃及啤酒後就會告訴朋友們。另外洋餐廳的店員為了使自己的餐廳和其他餐廳有所區別，也會盡力地向客人推薦。今後隻需再想辦法加速介紹過程就行了。
時機又是怎樣呢？現在是夏天。如果進行市場運作的話，最好的時機就是夏天。
競爭處於什麽情況呢？從顧客的角度來看，商品並沒有什麽優越性可言。因為如果不嚐的話，是不知道它好不好喝的。而且也沒有一句能將優越性體現出來的UPS。
然後再來探討信息。行動的優點、不行動的損失都非常微弱。所以需求和欲求也不高。
那可怎麽辦呢？大家都束手無策了。
最大的瓶頸就是毛利太低，無法進行積極的廣告宣傳。於是隻剩下通過被媒體報道達到家喻戶曉的效果這一條路了。
當我們認識到除了媒體報道之外，別無他路的時候，有人發言了。
“最佳時機既然就在夏天，那麽在夏天的現場演唱會上讓濱崎步替我們宣傳一下不就行了嗎？讓她一邊喝埃及啤酒，一邊說‘真棒’不就行了。”
這個提示點醒了大家，討論開始變得活躍起來。
“這個很有趣呀。可是哪有那麽多錢做這個呢。沒有錢可是請不動濱崎步呀。”
“說到明星，他們不是經常開慈善演唱會嗎？如果以做善事的名義，好好運作一下說不定能談成呢！明星對這個都挺支持的啊。”
“到底做什麽善事好呢？”
“聽說最近埃及獅身人麵像的臉損毀了，為了修好它正在進行募捐。搞一個捐獻啤酒部分收益的活動，你看怎麽樣？”
“如果能得到埃及使館的支持的話……？”
那位女老板插了一句：
“因為一直從事這方麵的生意，我和埃及使館的關係很好。我想得到支持應該沒問題。”
“就算沒有濱崎步，不是還有一個熟悉埃及古跡的教授嗎？他叫什麽來著？他經常上電視。如果能請來幫助我們的話……”
“那位先生啊，其實我們馬上就要會麵了。”
在位的人都像小孩子似的，眼睛開始閃閃發光。
接下來，我們就嚐試著進行了定位。
修複獅身人麵的NPO行動遵循著成長路線。
“拯救史帝芬孫”這個內涵很容易理解。人們會不會喜歡喝這種酒呢？沒關係，隻要告訴他們加入萊檬後會好喝得多就行。
至於能不能很輕鬆的找到潛在顧客，雖說過去隻能銷售給那些對埃及感興趣的人，可是現在的對象是那些對“拯救史帝芬孫”感興趣的人。也許那已經贏得了許多人的關注。
因為是社會性活動，購買的正當化很容易實現。和那些強調自家啤酒好喝的公司之間有明顯的差異性。夏天也是最佳時機。在取得了使館的支援後，再加上旅行社的合作，舉辦免費贈送埃及遊的活動。這是一個很容易被媒體報道的切入點。
最初的切入點定位於銷售“埃及啤酒”上，和這一定位比較起來，現在的定位得到了極大的改善。所謂定位的改善就是指從顧客的角度來看，它已經變為非常有魅力的商品了。
通過住宅裝修、進口啤酒這兩個例子，我想大家都了解了吧。開始時一片混亂，看不到解決問題的一絲線索。討論使這種混亂達到了極至。可是，當你擁有了一份將混亂當作樂趣的從容之後，你很快就會發現瓶頸之所在，突然之間你就會產生消除瓶頸的創意。
同行業的大多數公司也受到了幾乎完全相同的瓶頸的困擾。可是他們把這當作業界的常識接受了下來，認為“這是沒有辦法的事呀”。這樣業界其他公司就形成了一個拒絕動腦、理性思考倦怠的群體。而當你消除了瓶頸之後，就能構築起一個和以往完全不同的事業模式。
它能將“把便宜買進的商品賣出去的事業”轉型為“通過裝修，將臥病在床老人的人數減少到零，助您過上充實的壯年時代的事業”；能把“銷售進口啤酒的事業”升華為“保存人類古跡，傳承後代子孫的事業”。
這本戰略書馬上要進入尾聲了，我想向您傳達的是：歸根到底，所謂戰略構築就是提出問題的一個程序。據說，有人曾對愛因斯坦說：“如果有人對你說：‘60分鍾內如果想不出下麵將要提出的問題的答案，你就會沒命的。’那麽你會怎麽辦？”愛因斯坦回答道：“前55分鍾我會用來提恰當的問題。”也就是說，沒有什麽能比恰當的問題更能導出正確答案了。
可是在經營中如果要想發現戰略的話，沒有人會把恰當的提問給你準備好。所以不管什麽時候也無法找出正確的戰略。反過來，如果明白了恰當的提問和思考的順序，那麽即使是沒有MBA經營知識的人也能在快樂中發現絕妙的事業戰略。正因為它是一套線性的步驟，所以才能讓所有的人都可以構築出戰略。
最初你會一直非常著急，直到你熟悉這套思考程序為止。那就請把星型戰略的圖表貼在牆上吧。讓自己隨時都能看到它。當這套程序屬於公司每個員工的時候，大家就可以並肩作戰，最初混沌一片一團漆黑的地方就會被陽光所照耀。
熱中於參加這個培訓班、那個培訓班的朋友們，我希望你們一定要和同伴做一做這個“拚圖遊戲”。如果到了最後，你頭腦中湧現出了讓你的心髒狂跳不止的創意的話，那就請你實現它！這種讓人心跳的創意是把你引向成功的最佳短距離。
把圖表放在眼前，麵對桌子坐好。接下來的60分鍾——如果在這段時間內你能集中精神的話——對你來說，它將成為你投入最少回報最多的一段時間。
接下來快把門關上吧，讓我們全神貫注地利用這一段時間吧。