第七章 溝通的方向和角度
與領導溝通不一定非要在他的房間，更不是非要到會議室去。相反，在領導的房間和會議室與他溝通效果最差，因為那裏氣氛太嚴肅了。這裏有一個經驗值得借鑒：領導很忙，但再忙總得下班回家吧。有些隻需要簡單回答“YES”或“NO”的，就可以采取這種方法。到公司停車場等候領導，這時他一定會看到你，他就說：“好吧，就這麽辦。”這些隻需要領導講一句話的溝通，需要到領導的房間去搞個半天，或是一屁股做在會議室講半個鍾頭嗎？
溝通的方向(1)
本章重點:
1溝通的方向
2溝通的角度
第2章溝通的方向和角度有效溝通◆溝通的方向
當你與別人意見相左時，應以你的表情、耐心、所言所行向他證明你是真的關心他。
——［美］保羅·道格拉斯
簡潔的語言是智慧的靈魂，冗長的語言是膚淺的藻飾。
——［英］莎士比亞
我們可用人體的三個器官來形象說明這三種不同的方向：
往上溝通沒有膽。碰到領導沒有那個膽子，這個膽就是膽識。
往下溝通沒有心。這個心叫做心情，沒有那個心情。
水平溝通沒有肺。這個肺叫做肺腑。
下麵，我們來講講溝通的三個方向：
（１）往上溝通。
（２）往下溝通。
（３）水平溝通。
下圖中，GM代表總經理，他底下有三個部門經理，分別是銷售部經理**、生產部經理PM、財務部經理FM。銷售部經理底下有甲、乙兩個人，生產部經理底下也有丙、丁兩個人。那麽，所謂往上溝通，甲對他的經理沒有膽。往下溝通呢？總經理對生產部經理沒有那個心。什麽叫做水平溝通呢？生產部經理對財務部經理沒有那個肺。可見，沒膽、沒心、沒肺，這是不良溝通的三個主要症狀。
◇往上溝通
這是發生在美國的一個故事：
一個替人割草的男孩出價5美元，請他的朋友為他給一位老太太打電話。電話撥通後，男孩的朋友問道：“您需不需要割草?”
老太太回答說：“不需要了，我已經有了割草工。”
男孩的朋友又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草。”
老太太回答：“我的割草工已經做了。”
男孩的朋友再說：“我會幫您把走道四周的草割齊。”
老太太回答：“我請的那個割草工也已經做了，他做得很好。謝謝你，我不需要新的割草工。”
男孩的朋友便掛了電話，接著不解地問割草的男孩：“你不是就在老太太那兒割草打工嗎?為什麽還要打這個電話?”
割草男孩說：“我隻是想知道老太太對我工作的評價。”
這個故事的寓意是：隻有勤與老板或上級領導溝通，你才有可能知道自己的長處與短處，才能夠了解自己的處境。但現實是，很多人因為怕領導打官腔，很少人願意去跟領導溝通，但是永遠不溝通也不是辦法。
每個人都有一個上級，都有一個領導，都有一個管著你的人在上麵。你總得要跟他溝通的，畏縮或逃避不能解決問題，所以還是以積極的心態應對為好。如何往上溝通呢？有如下三個建議：
建議1：盡量不要給上司出問答題，盡量給他選擇題
遇到事情需要解決時，你千萬不要跟你的領導說是不是開個會這樣的話，因為領導會撂下一句：“再說好了。”——“再說”就永遠沒有結果了。所以對上司講話不要出問答題，要出選擇題。
——領導你看明天下午開個會怎麽樣？
——明天下午我沒空，我有客戶。
——那麽後天上午呢？
——後天上午我要打個電話。
——那麽後天上午十點半以後呢？
——好吧。十點半以後。
——謝謝你領導。我明天下午下班前會再提醒你一下，後天上午十點半我們開個會。
答案很快就出來了。不要對領導出問答題，而應該出選擇題。出問答題，領導常常是三心二意，心不在焉，這不能怪他，他太忙了！
建議2：任何地點
與領導溝通不一定非要在他的房間，更不是非要到會議室去。相反，在領導的房間和會議室與他溝通效果最差，因為那裏氣氛太嚴肅了。這裏有一個經驗值得借鑒：領導很忙，但再忙總得下班回家吧。有些隻需要簡單回答“YES”或“NO”的，就可以采取這種方法。到公司停車場等候領導，這時他一定會看到你，他就說：“好吧，就這麽辦。”這些隻需要領導講一句話的溝通，需要到領導的房間去搞個半天，或是一屁股做在會議室講半個鍾頭嗎？
有一次我們董事長要去打球，中午他拎著球杆，我就知道他要去打球了。我就跟他說：“董事長打球啊。”他說：“哎。”
“我跟你一起去。”
“你也打球啊？”
“不，見習見習。”
你以為我真的想見習啊？跳上車以後，我就把筆記本打開了，我說：“反正坐車子閑著也是閑著，董事長，上次您說那個加薪的案子，原則上同意，但是您一直沒有確定百分比，您看百分之五怎麽樣?”他說多了一點，“那百分之四點五呢？”
“好吧，加薪百分之四點五。”
“董事長，你說我們的車床應該換新的，那麽有日本的、德國的、美國的，根據我的調查，德國的最貴但是性能最好，美國的最差但是價格最便宜，你看我們幹脆買一個不上不下的日本的，還是買一個德國的呢？”
“就德國的好了。好，德國的。”
“董事長，我還有一個問題，我們打算派五個人出國考察。你看這五個人是我來決定呢，還是你告訴我名單?”
“好吧，你決定！”
溝通的方向(2)
“那董事長要不要告訴你呢？”
“跟我講一下好了。”
“那董事長我明天早上把名單給你。”
我一共與他溝通了七件事情，車子就到了高爾夫球場門口了。
“董事長，祝你打球愉快！”
“你不是要見習嗎？”
“董事長，我今天突然有別的事情，改天見習。祝你打球愉快！”
董事長可能這輩子都沒有看到該下屬見習，下屬真的想去見習自己不會去，非得跟他去不可？問題是要跟他溝通，坐在車子裏麵也能溝通。所以在任何地點都可以溝通，隻要能夠有機會跟領導講話，就叫做溝通。問題是時間地點要統統自己設計，不是等他下命令，等領導下命令永遠都不會有機會。
建議3：一定要準備答案
一定要把答案準備好。沒有準備好答案，隻有兩個後果：第一，領導會在心裏說，我要你這個膿包幹嗎？什麽答案都要我來想？第二，領導沒有什麽了不得的答案，因為他的智商跟我們也差不多，他怎麽會有更精彩的答案給你呢？與其讓他想半天也想不出來，還不如幹脆給他答案，所以，無論向董事長、總經理還是廠長報告，千萬不要隻會說：“總經理，對於這個事情的裁示，您還有什麽意見嗎？”
值得注意的是，給老板的答案最少一個以上，因為隻給老板一個答案，就是“將軍”，好像你非同意不可，這樣做是不負責任的。給老板兩個以上的答案，最好是三四個。做領導的永遠有一個特權，就是在下屬呈交的答案裏麵選一個。還要注意的是，你自己在上麵注明一下，我個人傾向於第二個方案，否則你又會落下一個把柄在領導手中：你當一個專業主管，當一個職業經理人，你難道沒有意見、沒有想法嗎？作為下屬，與上司溝通，如能做到不但提兩三個方案，而且還能對每個方案的優缺點和可能的後果都為上司分析出來，這才是真正負責任的優秀下屬。
◇往下溝通
一位成功的老板這樣說過：“我的下屬的確在適應我，但我為了適應他們而作出的努力要多得多。”被稱為日本“經營之神”的鬆下幸之助，他的管理思想裏傾聽和溝通占有重要的地位，他經常詢問下屬：“說說看，你對這件事是怎麽考慮的？”他還經常到工廠裏去走走，一方麵便於發現問題，另一方麵有利於聽取工人的意見和建議。所謂所見略同指的就是這個道理。韋爾奇也是溝通理論的忠實執行者，為了充分了解下情，他喜歡進行“深潛”。可見，掌握與下屬員工溝通的技巧和藝術，對領導者無疑有著舉足輕重的意義。那麽，怎麽做才能使往下溝通有成果呢？有三個建議供大家參考。
建議1：多了解狀況
與下屬溝通時，如果你是一個“空降兵”，自己以前並不是做這一行的，給你一個建議：多學習，多了解，多詢問，多做功課。
上海有一個有名的百年老店，可是它的經營始終不好，這就是權力都是從上麵下來的後果。為什麽這樣說？因為上麵派了一個總經理去管，他這一輩子沒有幹過酒店，不具備管理的經驗，怎麽可能搞好經營呢？
記住，不了解狀況就發表言論會顯得外行，隻有了解狀況後，你才可以掌握主動權。可以這樣對他說：“你說呢？我現在聽聽你的意見。”不了解的事情你跟他說做得不好，下屬就會“將你軍”地反問你：“領導，如果你覺得我做得不好，那麽你做給我看。”你馬上就很尷尬。當然，下屬可能不敢公開對你這樣講，但是在他的心裏肯定會這樣說，你有這個本事你做給我看。所以，與下屬溝通多了解他，多了解狀況是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功課，把功課做好了，再把你的手下叫過來麵對麵地談，這樣你言之有理，人家才會心甘情願聽你的話。很多領導都說底下的人不聽話，其實他不想聽是因為你說不出什麽。
自檢
１是否會利用下屬升職、生日等大好時機，主動與下屬推心置腹，從其感激的語言中獲取自己需要的信息?
２是否會利用下屬工作匯報完後，突然談一些匯報外的話題，觀測下屬的實際想法與該方麵的能力?
建議2：不要隻會責罵
哪個孩子不是在嚐試中長大的？如果你的孩子在吃飯的時候——他隻有三歲，飯碗掉到地上摔爛了，你“啪”一個耳光就打上去，那麽，你家孩子以後拿碗手都會發抖。其實，正確的做法是，他的碗摔碎之後，你用很快的速度把它收走，然後再給他一個新碗，說：“小寶啊，再拿拿看，剛才那個碗是怎麽掉下去的?”你很快就會發現，他自己會發現那個碗是怎麽掉下去的，這就叫做嚐試。用一個碗的代價，讓一個孩子知道如何端碗是值得的。所以換句話說，花點學費，讓屬下去體會是值得的。很多領導不願意犯任何錯，也不願意讓下屬做任何實驗，這聽起來很安全，其實他就成了一個永遠長不大的業務員。
建議3：提供方法，緊盯過程
與下屬溝通，重要的是提供方法和緊盯過程。如果你做過業務，就告訴他合約是怎麽簽的；如果你管過倉庫，就告訴他存貨是怎麽浪費的；如果你當過財務，就告訴他回款為什麽常常有問題。總之，做人家的領導，就是要給人家方法。溝通就是為了要獲得方法，你既然比他有經驗，就把你的方法提供出來。但是人總有一種惰性，為了防止有人偷懶，方法提供出來後，還要緊盯過程。
溝通的方向(3)
◇水平溝通
什麽是水平溝通?這裏指的是沒有上下級關係的部門之間的溝通。因部門和平級之間溝通經常缺乏真心，沒有肺腑之言，沒有服務及積極配合意識，所以水平溝通存在很多障礙，最常見的就是“踢皮球”了。在全球企業視野內，這樣的障礙無處不在。正因如此，水平溝通對雙方的溝通能力提出了很高的要求。
1主動
在單位，王經理與同級領導的關係非常緊張，他為此感到很苦惱。這一天，他向朋友訴說心中的苦悶，朋友給他講了一個“讓地三尺”的故事：
古時候，一個丞相的管家準備修一座後花園，希望花園外留一條三尺之巷，可鄰居是一名員外，他說那是他的地盤，堅決反對修巷。管家立即修書京城，看到丞相回信後的管家放棄了原計劃，員外頗感意外，執意要看丞相的回信。原來丞相寫的是一首詩：
千裏家書隻為牆，
讓他三尺又何妨。
萬裏長城今猶在，
不見當年秦始皇。
員外深受感動，主動讓地三尺，最後三尺之巷變成了六尺之巷。王經理聽了很受啟發，現在，他和同級領導相處得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。
水平溝通第一個要求是主動。案例中王經理前後的變化，道出了一個永不磨滅的真理：隻要主動與同級部門溝通，自然就會擁有博大的胸懷。
2謙讓
在企業裏，凡是比你先進來的人，都是你的前輩。日本人遇到這種情況，他們有一句話叫：“先進。”無論誰進入企業工作，麵對其他部門的同事要謙虛，多稱他們為“先進”，多稱他們為前輩，這對你沒有任何壞處。你為什麽要人家記得你是大學高才生？這種高傲的態度很難讓人家幫助你。一個人隻有學會了謙虛，在需要幫助的時候才會容易得到別人對你的支持。
3體諒
一個業務經理跟廠長說：“廠長，這個訂單你給插個單吧！”插單，就是在生產計劃中，臨時來了一個訂單把它插進去。
廠長不能夠接受，說：“這樣插來插去，亂七八糟的，這個工廠還能幹什麽？”
業務經理：“廠長你不想插，我也無所謂，公司都不在乎，我也不在乎，反正你看著辦。”說罷，就走了。
廠長心想：“跟我來這套，我就不插！”
這時，另一個業務經理也要插單，他去找廠長時完全不是剛才那位那樣的態度。他說：“廠長，我剛剛坐上這個職位，好不容易搶了一個訂單，看起來是個小訂單，但對我來講是拚了半條老命才拿到的。廠長，我知道您的工作很滿，但是我已經查了一下，下個禮拜二、禮拜三、禮拜四，您分別各有兩個小時的空檔，我這張小單四個鍾頭就可以做完了，您看，下個禮拜二到禮拜四，我能不能用你其中四個鍾頭，比如說禮拜二兩個鍾頭，禮拜三兩個鍾頭？”
廠長還在猶豫。業務經理又說道：“廠長，我的兄弟我會叫他過來幫忙，你看是搬材料還是搬機器?還有，廠長，我手上有一點點預算，兩萬塊錢，我打算撥個五千給你的兄弟們，加加菜，喝喝汽水，你看怎麽樣？”
廠長一聽，笑了笑說：“好吧，你的兄弟不用過來。”
當然不用過去，去了也是白去，他們又不懂工廠生產，但是那五千塊不要忘記。
為什麽前一個業務經理插單不成，後一個業務經理就成功了呢？一個人跟別的部門溝通的時候，不但要主動地幫別人把事情分析好，還要想方法讓人家隻說：“是”、“可以”，這叫做體諒。而不是說：“廠長，你不在乎，我也不在乎，公司無所謂，我也無所謂。”這招叫做爛招，人家根本不怕，有本事去狀告董事長好了。何必要弄成這樣呢？所以一個人要多體諒別人，從他的角度去替他著想，替他排時間，替他去找預算，這才叫做真正解決問題。
4協作
人都是先幫助別人，才能有資格叫人家來幫助你，這就叫做自己先提供協作，然後再要求人家配合。我們不妨借用團隊管理的例子，來說明這一道理。令人欣羨的高績效團隊是一支常勝軍，他們不斷破紀錄，不斷改造曆史，創造未來。作為偉大團隊的一分子，每個人都會驕傲地告訴周圍的人說：“我喜歡這個團隊！我覺得自己活得意義非凡，我永遠不會忘記和那些人心手相連、共創未來的體驗。”
有一次，我到馬來西亞出差，在機場看到一個很漂亮的高爾夫紀念品，我就把它買回來了，其實我不打高爾夫。但我們那個財務經理很喜歡打高爾夫球，我要把那個紀念品送給他。後來我發現稅法修改，我就馬上買了兩套最新修改的稅法，也送給了他。我當然知道，他要叫公司買公司也會買，但是我買了兩套送給他，那個感覺就不一樣了。結果有一次我的原料商跟我說，我們公司每次給他們開票時間太長，他們都不想把好的材料給我們了。沒有好的材料哪能做出好東西？我隻好去跟財務經理說：“財務經理，對方說我們每次開票，開三個月的久了一點，那個好的鐵砂可能不想賣給我們了，你看開兩個月怎麽樣？”
他愣了一下說：“當然。隻要董事長沒有意見，我就沒有意見。”
“太好了，財務經理，我剛才跟董事長匯報過，他說隻要你沒有意見他就沒有意見，既然你們兩個都沒有意見，那麽就開兩個月的吧。你看怎麽樣？”
溝通的方向(4)
“好吧。”
問題就這樣解決了。為什麽？早開和晚開與財務經理有什麽關係?公司的錢又不是他的錢，但是他不想開就可以不開。他為什麽答應開兩個月的呢？其實是我先幫了他的忙，再過來要求他幫我的忙。
聯合國教科文組織“國際21世紀教育委員會”報告《學習：內在的財富》中指出：“學會共處”是對現代人的最基本的要求之一。這是人與人之間、民族與民族之間、國家與國家之間互相依存程度越來越高的時代提出的一個十分重要的教育命題。學會共處，就要學會平等對話，相互交流。平等對話是互相尊重的體現，相互交流是彼此了解的前提，這不但是人際、國際和諧共處的基礎，也是水平溝通的重要特征。
5雙贏
跟平行部門溝通的時候一定要雙贏，我們叫做“WINWIN”。這個名詞最近很流行，但大家都隻會講這句話。雙贏以前一定要有個利弊分析，這是為什麽呢？我們可以這樣來設想：如果你與別人溝通的時候，你對他說這東西對他很有幫助，人家會笑：對我有幫助？人不自私天誅地滅，不會吧?所以“對你有幫助”這句話最好不要講，因為太虛假。另外有一句話也不要講——“這個東西對你很重要。”應該說“WINWIN”，即兩邊都有好處。
會談判的人知道對方什麽時候講真話，什麽時候講假話，什麽條件可以交換，什麽條件一定會堅持，於是這個談判一定會成功，大家達到雙贏。與別的部門進行水平溝通時，以雙贏為前提同樣重要。
溝通的角度(1)
大家都在說，溝通，溝通，溝通。其實從溝通的角度來看，我們會發現一個很有趣的事情：失敗和倒閉的公司，都有總經理，都在裝電腦，都在開會，都打廣告，那麽為什麽有的公司倒閉，有的公司成功呢？這其實就是一個溝通的問題。
（１）角度1：總經理。
（２）角度2：電腦。
（３）角度3：開會。
（４）角度4：廣告。
◇角度1：總經理
哪個公司沒有總經理？可是有的總經理在溝通的時候，底下的人並不知道他說了些什麽，這就是失敗和倒閉的公司。有的總經理溝通得就很好，這就是成功的公司。
李先生當初在做飲料時，沒有幾個人說他不懂飲料。其實他以前不是做實業的，嚴格講起來，他做飲料主要是財務操作。李先生也許認為，財務操作和資產操作可以將公司迅速膨脹起來，他這個想法底下有多少人以為然，或不以為然？在企業裏麵，一定有很多廠長和副廠長是做實業起家的，但是李先生年紀輕輕，二十幾歲就能當總裁，而且剛開始時做得很好。於是李先生在跟底下的人溝通時就出現了一種障礙。李先生認為做公司就是要把它做大，但底下的人總是認為要穩紮穩打；李先生認為重要的是收入，但底下的人隻在想從哪裏獲得收入；李先生認為隻要能夠將別的公司吞並就吞並，但底下的人認為吞並下來後是否養得活。
由此類推，可發現總經理和下屬溝通時，有以下幾點不良表現：
第一，開會是總經理的話先講，其實總經理的話要後講，多聽人家講話。
第二，開會時總經理的話總是多講，其實是要少講，總經理最重要的是做結論。
總經理要常常聽別人講話，而不要坐上了總經理的“寶座”，就認為什麽話都應該是由我來講，如此一來，中間就會產生溝通的問題。所以，總經理應該多把話留給別人講，自己的話放在後麵講，要善於聽話，善於做總結，這樣才可以聽出來別人的問題，才可以發覺到別人的想法。否則，你的話一講完，就再也沒人去補充了，這叫做失去了溝通。套用一個典故，公司成也總經理，公司敗也總經理。
許多公司一開會，就喜歡搞一條長桌子，上麵坐很多領導，像工作匯報一樣，“劈裏啪啦”都是上麵的人在講，底下一點聲音都沒有。這哪裏叫做開會？這叫做政令宣達！如此這般，何必開會呢？幹脆把宣達的內容擺在網上，大家看一看就算了。就溝通而言，大費周張的“大場麵”並沒有什麽大的意義。其實領導應該是坐在底下，誰要講話誰上去講。這樣不但使下屬感受到平等，營造了暢所欲言的氛圍，還有利於提升組織內有效溝通的能力。
◇角度2：電腦
成功的公司都裝電腦，倒閉的公司也裝電腦。電腦是什麽？很多人都認為，電腦可以幫助我們提高工作效率。其實不然，電腦會加減、統計、分析、繪圖，但是電腦不會作決策，所以總經理不要常常坐在自己的辦公室，坐在電腦前。
有一次，我走出辦公室，站在一個職員後麵。那個職員一直在操作電腦，他以為我在欣賞他的打字速度，越打越快。我故意不講話，看了大概15分鍾後，我就問他：“小周，你從剛才打到現在，在打什麽？”“總經理，你不是在看嗎？”“我是要你告訴我，你覺得你剛才打的東西有哪些對公司很有幫助。”他就不吭聲了。於是我提高聲調說：“全體同仁，大家都注意了，我在跟他講話，其實是在跟全辦公室的人講話，大家記住了，一個人電腦打得再快沒有用，重要的是打了些什麽東西，一個人天天上網沒有用，重要的是抓了多少有用的信息。”
一個公司如果是虧本，你的圖做得再漂亮也是虧本；一個公司的產品有問題，你設計了半天的表格還是有問題。電腦不會代替我們去思考，反而會讓我們沉入電腦裏麵，不知道尋找答案。因此千萬別弄錯了，以為都在操作電腦，就表示都在上班。其實電腦並不是特別有用，它隻是在計算上麵替我們加快了速度，在分析圖裏麵替我們設計了一個個統計符號，但是你要在那裏麵找到答案，不太可能！所以千萬不要很得意地告訴別人，你們公司很厲害，每個人手中都拿著一個筆記本電腦。根據經驗，操作電腦最快的員工通常職位最低，不太會操作電腦的都是總經理和董事長，因為人家用腦筋在思考和工作嘛！
很多人到客戶那邊喜歡拎個筆記本電腦，“啪”地打開給客戶看。但事實上，東西能夠賣掉，不是因為帶著電腦去。電腦帶去又怎麽樣呢？打開給客戶看又怎麽樣呢？很多業務員犯這個毛病，以為有了筆記本電腦就非常方便，“啪”地就打開，還一直念給客戶聽。客戶說：“關起來，你把那個盤片留下，你回去。”談判就結束了，從今以後這個生意就沒得做了。客戶不需要你念那些東西，你把盤留下來，讓人家自己看就是了。你跟客戶說你的東西好，好在哪裏？客戶為什麽要買你的東西？這個電腦說得出來嗎？許多公司都犯這個毛病。自從有了電腦以後，一停電好像全公司就放假了一樣，這是為什麽？大家都以為電腦就是一切。其實根本不是這樣的，電腦買得越多的公司，可能倒閉得越快。
◇角度3：開會
溝通的角度(2)
成功和失敗的公司都要開會，在幾種溝通裏麵最重要的就是開會，因此我們的企業在每天、每周、每個月都花很多時間在開會。
為什麽大家都這麽喜歡開會？研究的結果是，開會是一種癮，不開難過，大家一見麵，就說我要開會去了。這就說明，開會是一種權威和滿足感的體現，開會當主講者、當主席，有一種非常興奮和自我滿足的感覺。原來開會是一種興奮劑，所以每到開會時，“哎，各位我們要開會”，講這個話的領導透著喜悅的心情，底下的人又都活躍起來了：“嗬嗬，又要開會了！”
一大堆人坐在裏麵，不曉得在開什麽，這就是開會的通病，它可以寫成一首新的“了字歌”：
事先沒有講清楚了，
然後事先也沒有準備了，
進去就隨便講話了，
然後大家也沒有興趣表決了，
一舉手就都統統起立鼓掌了，
開完會後也沒有人去管了……
會議有很多可以改善的空間，應該先從哪裏做起?以下七點建議供參考（如下圖）：
會議改善樹形圖
建議1：誰參加
通常，參會的人太多就不知道誰真的該聽，誰可以不用聽，最後的結果是，大家就不講話了。其實開會要分兩種人：
第一種：非要參加的那種人，就非講話不可；
第二種：不需要參加的人，聽著就可以了。
在這方麵，高效能公司發會議通知的時候，上麵一般會特別寫上兩行，其中一行寫明哪些人員是必須參加的，另一行寫上哪些人員隨意參加即可。這中間有什麽區別？必須參加的人不到，領導者要追究其責；隨意參加的人高興就進去聽，不高興就可以不進去，對不進會場聽的，會後把會議記錄複印一份給他即可。為什麽呢？因為有的人隻想聽會議裏麵的其中一個部分，比如說今天會議談到一個物流的議題，那麽倉儲的人就過來聽聽，談完他就走了，因為下麵是財務的議題，跟他沒有關係。
為了解決這個問題，建議將公司的會議桌設計成如下圖所示的樣子：
形狀並不重要，重要的是在開會時要區分兩種人：一種人是必須參加的，坐在裏麵那一圈，不但要到而且一定要發言，不然你來幹什麽呢？另一種人可隨意參加，坐在後邊座位上，可以聽也可以發言。再強調一點，要先把會議的各個議程表發下去，這樣有利於隨意參加的人掌控時間，他一看：“嗯，這個議題我有興趣。”那麽他就在那個時間進來，這一議題完了，他就出去了。所以，為什麽一開會，就是統統都要參加呢？結果耽誤了很多事情。
不要動不動就將總經理的名字寫到會議通知上去。很多公司有這樣一個毛病，認為開會沒有總經理就不像個會，結果總經理那天沒來，因為有一個客人；下次總經理又沒有來，因為他要到北京去；再下次總經理又沒有來，因為他出國；最後那個月末會他又沒有來，因為他生病在家……這樣的後果是，會議通知單一發下去，上麵寫著總經理要參會，大家就會說：“他不會來了，他不會來了。”所以一開會，大家就抱著汽水、瓜子、花生米統統進去了，文山會海，一天到晚在那邊開會，除了每個月吃掉六斤瓜子以外，什麽事都沒有幹，這種會開與不開有什麽區別呢？
建議2：誰主持
很多公司的會議都由總經理主持。對這件事情不要不以為然，作為公司的高級主管，應該多聽少講，不要什麽會都是你主持。
一個公司開會的時候，坐在上麵的有三種人：第一種人是主席，可把這種人定位為副總；第二種人是導言人，可把這種人定位為經理；第三種人是觀察員，可把這種人定位為總經理。這個會是指大會。如果是小會的話，那麽經理是觀察員，副理是主席，主任與組長是導言人。如果是工廠，廠長是觀察員，副廠長是主席，導言人是車間主任。在這一體係裏，最重要的人應該是導言人。
大家看過外國的電影，都知道在外國的法院裏，法官的位子稍微高一點。在公司的會議室裏，導言人在前，主席在後，主席的位子也應坐高一點，意思就是主席是維持秩序的人。真正講話的是導言人。觀察員呢？應坐在主持旁邊觀察，必要的時候，插一兩句關鍵的話，但是大部分的時間是沉默的，除非會場發生事情，發生問題大家爭執不下才講話。作為總經理，在會場上，重要的是用腦冷靜地去思考他們在講些什麽。
建議3：誰控製
這個會場是誰在控製，上麵談的三種人各有各的功能，我們來看答案。主席是控製秩序的，導言人是控製時間的，比如說今天下午公司開會，從兩點半開到四點，也就是90分鍾。那麽就可以給每個人20分鍾，四個議程，一共80分鍾，另外10分鍾給主席，或者給觀察員作結論，大致上這樣子分配，這是什麽意思？這就表示你的時間是20分鍾，而且議程排得很清楚，中間有一個是物料部門，他也有20分鍾，結果與他有關的倉儲部門想要來聽，隻需聽２０分鍾即可。
建議4：誰先發言
建議5：誰負責和誰追蹤
除非把負責人找出來，我從來不願意這樣子，把自己弄得這麽慘，我來盯全部的事情，我在加班，他們在外麵唱KTV，這叫做誰負責和誰追蹤。這兩件事情在散會之前如果沒有答案，就是召集人的事。我們公司規定，誰召集會議誰負責，難怪大家都喜歡開會，反正吃瓜子、喝茶，開完會以後，總經理要倒黴了，哪有這種事情？誰召集誰負責，除非你能夠把當場負責的人給我點出來，這是第五個建議。
溝通的角度(3)
建議6：誰在浪費時間
為什麽開會一開就是兩三個鍾頭？仔細研究一下就會發現，原來是有人在浪費時間。很多公司將開會議程都寫得很好，今天早上開會，9∶30會議室集合，但是從來沒有人寫幾點鍾散會，就是寫了也是假的，知道問題出在哪裏嗎？那就是資料不應該在會場閱讀，而應該在開會前發給參會者，一到會場就能直接討論和表決。開會的目的就是為了馬上把結果找出來，而不是拿著一疊資料到會場上來看。
有一次開會，我看到小鄭在那裏看資料，盡管他掩飾著，但那動作一看就知道，我就問他：“小鄭，我看你好像沒有讀過資料。”他笑一笑。我說：“小鄭，我們現在就要表決了，你沒有讀資料就沒有辦法表決，你現在出去，將資料讀一下，讀完了再進來。”他就紅著臉拿著資料出去，坐在門口那裏讀。接下來我就說：“各位，資料都看過了吧?”底下一片沉默。“好，現在開始就第一個議題進行表決，表決完了以後，我們開始複議第二個議題。”20分鍾我們的會就開完了，出去的時候小鄭還在那裏看，那個資料有140頁，他才看到第20頁，我走到他麵前就講了最後一句話：“小鄭，這是第一次，也希望是最後一次。記住了！”
會議在講一個電磁管，參會者卻聊到廚房去了，這麽亂七八糟地開會，所以就是一天到晚浪費時間。在會議中，大家不斷地翻閱資料是浪費時間。不能準時開完會，同樣也是一種浪費。
有一次開會，我把鬧鍾帶進去：“各位，我今天帶了鬧鍾來，十一點半散會。”他們都笑起來，我沒有吭聲。結果到十一點半，“叮鈴鈴”鬧鍾響起來了，會卻隻開了一半。我說：“哎呀，鬧鍾響了我們散會。”這時有人說：“還有一半沒有開呢。”“我不是告訴你們到十一點半散會。各位主管，會明天重開。散會！”
第二天我又把鬧鍾帶進去：“各位，今天我們重開，十一點半散會。”每個人眼睛都盯著鬧鍾，結果11∶28就結束了。
真理是一個必須成熟以後才能摘下來的果實。
——［法］伏爾泰
真正的價值並不在人生的舞台上，而在我們扮演的角色中。
——［德］席勒
建議7：誰結論
會開了半天沒有答案，那開這個會有什麽用？這叫做無能。沒有答案的會一個月內就不要再開第二次了。
在我的管理實踐中，我體會到，作為公司高級管理人員，總經理即使有答案，也不要先把它講出來。其實人與人是一樣聰明的，隻是運氣好，我坐在這個主管的位置，可底下人的腦子並不差。問題是你要逼迫他。所以我在開會的前一天，就把我的答案放在口袋裏，但開會的時候我不會拿出來。第一個我要激勵他們；第二個我要要求他們；第三個我要利用他們。結果真的沒有答案，我就站起來說了：“各位，我們公司的規定是，沒有答案不準開門，要開會就要有一個結果。剛才好像各位都沒有什麽答案。在沒有答案以前，我的答案就是最好的答案。”還好，這一招我很少用。有的時候，我的紙片還沒有掏出來，聽他們在講答案了，我就開始流汗了，他們的答案比我的還好。
不要再漫罵文山會海了，其實，這是一個公司總經理要負的責任。以上七點建議都與總經理有關，總經理如果有決心要改善這個會議，會議不可能得不到改善，但不知道為什麽大家都在那裏批評，這個事情就一直不斷地演變。結果這個會沒有開好，溝通變成了不通，這是一件非常遺憾的事情。
◇角度4：廣告
行銷學上有一句名言：“全世界的廣告至少有一半是無效的。”不相信？昨天晚上看過電視嗎？對昨天晚上的電視節目，印象最深刻的廣告是哪三個？說得出來嗎？可能沒有幾個能夠馬上答出來。其實昨天晚上的廣告有幾十個、幾百個，在你的印象中連講三個都有困難，這就證明廣告猛打，不見得有用，沒有幾個不得了的企業是靠廣告成功的。如果廣告可以幫助一個公司成功，花個一千萬的廣告費，不就行了嗎？廣告並不見得能夠幫助我們的企業，追根究底，你想要傳達的信息，消費者能否感受得到，這中間有一個溝通問題。
這是某通信公司的廣告。一個黑黑的巷子，上麵畫了一對翅膀，翅膀上麵還有一個光環。很少有人說得出來這個廣告代表的意思，有人還為此問過該公司：“這個廣告代表什麽意思？”對方說：“我也不知道。”這個廣告要傳達的意思，沒有幾個人說得出來，而這個廣告卻花了兩百萬。
消費者對廣告是直覺的，他覺得進去了就是進去了，他覺得沒進去就是沒進去，更何況在現實生活中，消費者買東西也不是真的靠廣告。
小結
我們可用人體的三個器官來形象說明這三種不同的方向：往上溝通沒有膽，往下溝通沒有心，水平溝通沒有肺。
失敗和倒閉的公司，都有總經理，都在裝電腦，都在開會，都打廣告，那麽為什麽有的公司倒閉，有的公司成功呢?這其實就是一個溝通的問題。